Jak sprawdzić, czy kontrahent jest uzależniony od jednego dostawcy?

Kontrahent może wyglądać na niezależnego producenta albo stabilnego dystrybutora, choć w rzeczywistości cała jego działalność zależy od jednej firmy.

Jeden dostawca może zapewniać mu najważniejszy surowiec, gotowy produkt, części zamienne, technologię, licencję, serwis, transport, finansowanie, dostęp do magazynu albo możliwość używania określonej marki.

Dopóki współpraca działa prawidłowo, zależność może pozostawać niewidoczna. Problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy dostawca podnosi ceny, ogranicza produkcję, opóźnia wysyłkę, traci licencję, rozpoczyna restrukturyzację, zrywa współpracę, kieruje dostępne moce do innych klientów albo przestaje dostarczać na określony rynek.

Wtedy formalnie stabilny kontrahent może w ciągu kilku dni utracić możliwość realizowania zamówień.

Dlatego przed podpisaniem dużej umowy trzeba ustalić nie tylko, czy firma posiada dostawców. Trzeba sprawdzić:

Zależność nie zawsze jest wadą

Współpraca z jednym dostawcą może być racjonalna.

Może wynikać z wyłączności, wysokich wymagań jakościowych, opatentowanej technologii, wieloletniego kontraktu, korzystnych cen, konieczności zachowania jednolitego standardu albo braku zamienników na rynku.

Problemem nie jest więc sama koncentracja.

Problemem jest sytuacja, w której kontrahent nie ujawnia zależności, przedstawia się jako niezależny producent, deklaruje wielu dostawców, choć korzysta tylko z jednego, nie posiada planu awaryjnego, nie zabezpieczył dostaw na czas trwania umowy albo nie kontroluje terminu, ceny i dostępności kluczowego produktu.

Firma może być uzależniona od jednego dostawcy i nadal pozostawać dobrym partnerem, jeżeli zależność jest świadoma, udokumentowana, zabezpieczona umową, uwzględniona w cenie i objęta realnym planem ciągłości działania.

Zacznij od jednego produktu

Nie należy analizować całej działalności kontrahenta jednocześnie.

Trzeba wybrać produkt albo usługę, której dotyczy planowana umowa, i rozłożyć ją na elementy.

Przykładowo, przy produkcji specjalistycznego urządzenia mogą być potrzebne:

· obudowa;

· układ elektroniczny;

· oprogramowanie;

· zasilanie;

· certyfikowany moduł;

· montaż;

· testy;

· opakowanie;

· transport;

· serwis.

Dla każdego elementu należy ustalić:

1. Kto go dostarcza

2. Czy istnieje drugi dostawca

3. Czy zamiennik został przetestowany

4. Ile trwa dostawa

5. Jaki zapas posiada firma

6. Czy dostawca może jednostronnie zmienić cenę

7. Czy komponent wymaga licencji albo zgody producenta

8. Co stanie się po zerwaniu współpracy

Dopiero taka mapa pokazuje, gdzie znajduje się rzeczywiste wąskie gardło.

Dostawca krytyczny a zwykły dostawca

Nie każdy podmiot w łańcuchu ma takie samo znaczenie.

Dostawca zastępowalny

Firma może go zmienić bez istotnego wpływu na jakość, termin, certyfikację, cenę i technologię.

Przykładem może być dostawca standardowych materiałów biurowych albo powszechnie dostępnego opakowania.

Dostawca ważny

Jego zmiana jest możliwa, ale wymaga nowych negocjacji, testów, zmiany dokumentacji, kilku tygodni albo dodatkowych kosztów.

Dostawca krytyczny

Bez niego kontrahent nie może wykonać umowy albo nie może zrobić tego w wymaganym terminie.

Może on kontrolować unikalną technologię, jedyne dopuszczone źródło, kluczową licencję, wyłączny kanał importu, jedyny certyfikowany serwis albo całość potrzebnych mocy produkcyjnych.

Właśnie takich dostawców należy badać najdokładniej.

Cztery rodzaje zależności

Zależność produktowa

Kontrahent kupuje jeden kluczowy produkt albo surowiec wyłącznie od jednego źródła.

Może deklarować własną produkcję, choć w rzeczywistości montuje gotowe moduły, przepakowuje produkt, dodaje własną etykietę albo wykonuje jedynie końcowy etap.

Nie jest to automatycznie problemem. Klient powinien jednak wiedzieć, od czego naprawdę zależy wykonanie umowy.

Zależność technologiczna

Firma może posiadać ludzi i maszyny, ale korzystać z technologii należącej do innego podmiotu.

Zależność może obejmować licencję, kod źródłowy, dostęp do platformy, certyfikat, specjalistyczne oprogramowanie, dokumentację techniczną i aktualizacje.

Po zakończeniu licencji kontrahent może utracić możliwość produkowania, serwisowania, aktualizowania albo sprzedawania określonego rozwiązania.

Zależność finansowa

Dostawca może finansować kontrahenta poprzez odroczone terminy płatności, kredyt kupiecki, przedpłacone zapasy, pożyczki, finansowanie materiału i udostępnienie sprzętu.

Formalnie firmy są niezależne, ale utrata finansowania może natychmiast zatrzymać działalność.

Zależność operacyjna

Kontrahent może korzystać z magazynu dostawcy, jego pracowników, transportu, serwisu, systemu zamówień i obsługi reklamacyjnej.

Wtedy nie wystarczy podpisać umowy z pośrednikiem. Trzeba sprawdzić również podmiot, od którego zależy faktyczna realizacja.

Jak odnaleźć ukrytego dostawcę

Analiza produktu

Należy porównać zdjęcia, oznaczenia, numery modeli, specyfikację, instrukcje, certyfikaty, opakowania i dokumentację techniczną.

Czasami produkt sprzedawany pod marką kontrahenta posiada identyczne wymiary, błędy językowe w instrukcji, układ elementów, oznaczenia techniczne, akcesoria i fotografie jak produkt innego producenta.

Nie przesądza to o nieuprawnionym kopiowaniu. Może wskazywać na model private label albo legalną dystrybucję.

Analiza dokumentów

Znaczenie mogą mieć deklaracje zgodności, certyfikaty, dokumenty jakościowe, karty charakterystyki, gwarancje, dokumenty przewozowe, świadectwa pochodzenia i protokoły serwisowe.

Należy sprawdzić, jaka firma rzeczywiście wyprodukowała produkt, przeprowadziła badania, udziela gwarancji, posiada certyfikat i zapewnia serwis.

Analiza przepływu towaru

Można ustalić, skąd przyjeżdżają dostawy, jak często, jakimi pojazdami, do jakiego magazynu, czy kontrahent utrzymuje zapas i czy towar jedzie bezpośrednio od dostawcy do klienta.

Jeżeli każda realizacja rozpoczyna się dopiero po przyjeździe transportu od jednego producenta, zależność może być znacznie większa, niż wynika z prezentacji kontrahenta.

Analiza powiązań

KRS umożliwia pobieranie informacji odpowiadającej odpisowi aktualnemu i pełnemu. CRBR pozwala sprawdzać zgłoszonych beneficjentów rzeczywistych.

Połączenie obu rejestrów może ujawnić wspólnych właścicieli, członków zarządu albo osoby sprawujące kontrolę nad kontrahentem i jego dostawcą.

Formalne powiązanie kapitałowe nie jest konieczne, aby istniała zależność gospodarcza.

Dwie spółki mogą nie mieć wspólnych udziałowców, ale jedna może być jedynym źródłem towaru, finansowania, licencji albo klientów.

Test utraty dostawcy

Najprostsza metoda oceny polega na przeprowadzeniu symulacji.

Pytanie brzmi:

Kontrahent powinien potrafić wskazać aktualny zapas, czas działania bez nowych dostaw, alternatywne źródła, terminy ich uruchomienia, różnice cenowe, konieczne testy, wpływ na certyfikację, wpływ na gwarancję i sposób informowania klientów.

Odpowiedź: „Na pewno znajdziemy kogoś innego” nie jest planem awaryjnym.

Plan powinien zawierać nazwę albo przynajmniej konkretną kategorię zastępczego dostawcy, potwierdzoną dostępność, ocenę jakości, realny termin, budżet i osobę odpowiedzialną.

Zapas nie zawsze rozwiązuje problem

Kontrahent może deklarować, że posiada duży zapas bezpieczeństwa.

Trzeba sprawdzić, gdzie się znajduje, do kogo należy, czy nie został już przypisany innym klientom, jaka jest jego trwałość, czy odpowiada potrzebnej specyfikacji i ile pełnych realizacji można z niego wykonać.

Stwierdzenie: „Mamy zapas na trzy miesiące” powinno zostać przeliczone.

Jeżeli firma zużywa 10 tysięcy komponentów miesięcznie, zapas powinien obejmować około 30 tysięcy sztuk odpowiedniego modelu, a nie różne produkty znajdujące się w magazynie.

Kontrakt z dostawcą nie zawsze oznacza bezpieczeństwo

Warto przeanalizować, czy umowa z dostawcą określa minimalną dostępność, ceny, terminy, pierwszeństwo, kary, możliwość wypowiedzenia, wyłączność, prawo do zmiany warunków, zdarzenia nadzwyczajne i odpowiedzialność za opóźnienie.

Samo oświadczenie o wieloletniej współpracy nie gwarantuje, że dostawca zarezerwował moce, utrzyma cenę, nie wypowie umowy i będzie traktował kontrahenta priorytetowo.

Szczególne znaczenie ma udział kontrahenta w sprzedaży dostawcy. Firma kupująca niewielką część produkcji może nie mieć realnego wpływu w czasie braków.

Czerwone flagi

Kontrahent nie chce ujawnić producenta

Tajemnica handlowa może uzasadniać ograniczenie informacji.

Przed dużą umową powinno być jednak możliwe przynajmniej potwierdzenie źródła, przedstawienie dokumentu od dostawcy, wykazanie dostępności albo weryfikacja przez audytora objętego poufnością.

Brak drugiego źródła mimo deklaracji

Firma twierdzi, że posiada alternatywy, ale nie potrafi wskazać terminu, prób, ceny, certyfikatów ani wcześniejszych zakupów.

Dostawca jest w gorszej kondycji niż kontrahent

Badanie nie powinno kończyć się na firmie podpisującej umowę.

Jeżeli realizacja zależy od jednego producenta, należy również sprawdzić jego status, historię, postępowania, właścicieli i zdolność operacyjną.

Umowa klienta jest dłuższa niż zabezpieczenie dostaw

Kontrahent podpisuje trzyletnią umowę, ale sam posiada zapewnione dostawy tylko na sześć miesięcy.

Cena nie uwzględnia możliwych zmian

Kontrahent oferuje stałą cenę bez zabezpieczenia ceny kluczowego surowca.

Może to oznaczać świadome przejęcie ryzyka, oczekiwanie renegocjacji, nierealną kalkulację, plan obniżenia jakości albo brak pełnej analizy kosztów.

Modelowy przypadek

Firma zaoferowała dostawy specjalistycznych podzespołów przez okres czterech lat.

Przedstawiała się jako producent posiadający własne zaplecze technologiczne.

Rzeczywisty model

Ustalono, że kontrahent wykonywał montaż końcowy, przeprowadzał testy, przygotowywał własne oprogramowanie i odpowiadał za serwis.

Kluczowy moduł urządzenia był jednak w całości dostarczany przez jednego zagranicznego producenta.

Brak zamiennika

Inny moduł wymagałby zmiany projektu, ponownej certyfikacji, aktualizacji oprogramowania i testów trwających kilka miesięcy.

Zabezpieczenie

Kontrahent posiadał umowę dystrybucyjną obowiązującą jeszcze przez jedenaście miesięcy.

Planowana umowa z klientem miała trwać cztery lata.

Nie przedstawiono gwarancji przedłużenia, zarezerwowanych mocy, stałych cen ani drugiego źródła.

Dodatkowe ryzyko

Producent rozwijał własną sieć sprzedaży na rynku, na którym działał kontrahent. Istniało więc ryzyko, że w przyszłości ograniczy współpracę z pośrednikiem.

Uczciwy wniosek

Nie należy pisać: „Kontrahent nie jest prawdziwym producentem”. Firma wykonywała istotną część prac. Jej zależność była jednak większa, niż sugerowała oferta.

Przykład ma charakter modelowy.

Jak ograniczyć ryzyko

Można wymagać ujawnienia krytycznych dostawców, potwierdzenia dostępności, utrzymywania minimalnego zapasu, zgody na zmianę producenta, poinformowania o wypowiedzeniu umowy dostawczej, drugiego źródła, przeprowadzenia testów zamienników, prawa audytu, przejęcia dokumentacji w określonych sytuacjach, etapowania kontraktu i kar za brak ciągłości.

Nie w każdym przypadku konieczne jest ujawnianie wszystkich poddostawców.

Klient powinien jednak znać te podmioty, których utrata może zatrzymać realizację jego umowy.

Komentarz Dawida Kuciela

Podsumowanie

Aby sprawdzić zależność kontrahenta od jednego dostawcy, trzeba rozłożyć produkt na kluczowe elementy, wskazać krytyczne źródła, ustalić zamienniki, policzyć zapasy, sprawdzić czas dostawy, ocenić umowę dostawczą, zbadać powiązania i przeprowadzić symulację przerwania współpracy.

Najważniejsze pytanie brzmi:

Jeżeli odpowiedź zależy wyłącznie od dobrej woli jednej zewnętrznej firmy, ryzyko nie znajduje się wyłącznie po stronie kontrahenta.

Zostaje przeniesione także na jego klienta.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak sprawdzić, czy kontrahent posiada własnych pracowników czy tylko pośredniczy
• Jak sprawdzić wiarygodność sygnału od sygnalisty