Jak sprawdzić, czy kontrahent posiada własnych pracowników czy tylko pośredniczy?

Jest poniedziałek, godzina 7:00.

Kontrakt właśnie się rozpoczął.

Kto pojawi się na miejscu

Nie kto widnieje w prezentacji. Nie kto podpisywał umowę. Nie kto prowadził sprzedaż.

Kto faktycznie:

· uruchomi maszyny;

· wejdzie na budowę;

· przeprowadzi instalację;

· odbierze towar;

· wykona analizę;

· naprawi awarię;

· będzie odpowiadał za jakość

To najprostszy test pozwalający ustalić, czy kontrahent jest rzeczywistym wykonawcą, organizatorem zasobów czy wyłącznie handlowym pośrednikiem.

Żaden z tych modeli nie musi być zły.

Problem pojawia się wtedy, gdy klient kupuje jeden model, a otrzymuje zupełnie inny.

Test poniedziałku

Poproś kontrahenta, aby opisał pierwszy dzień realizacji.

Nie ogólnie.

Imię, funkcja, pracodawca, zadanie.

Po uzupełnieniu tabeli często okazuje się, że firma podpisująca umowę posiada własnych:

· handlowców;

· koordynatora;

· administrację.

Całą pracę techniczną wykonują inni.

To może być profesjonalny model generalnego wykonawcy.

Klient powinien jednak wiedzieć, że płaci przede wszystkim za:

· organizację;

· nadzór;

· dostęp do sieci;

· odpowiedzialność kontraktową;

a nie za własny liczny zespół wykonawcy.

Najpierw rozdziel pięć różnych kategorii ludzi

Własny pracownik

Jest zatrudniony przez badanego kontrahenta i pozostaje w jego strukturze organizacyjnej.

Firma:

· organizuje jego pracę;

· kontroluje zadania;

· zapewnia narzędzia albo warunki;

· ponosi koszty zatrudnienia.

Nie oznacza to, że każda osoba musi pracować na klasycznej umowie o pracę. Dla oceny gospodarczej najważniejsze jest, czy kontrahent posiada realną, trwałą i bezpośrednio kontrolowaną kadrę.

Pracownik tymczasowy

Jego pracodawcą jest agencja pracy tymczasowej, natomiast pracę wykonuje na rzecz i pod kierownictwem pracodawcy użytkownika w zakresie przewidzianym dla tego modelu.

Taki człowiek może codziennie pracować w zakładzie kontrahenta, ale formalnie nie jest jego pracownikiem.

Samodzielny współpracownik

Może działać jako:

· przedsiębiorca;

· ekspert;

· konsultant;

· freelancer.

Znaczenie ma:

· dostępność;

· długość współpracy;

· kompetencja;

· możliwość zastąpienia;

· umowa zabezpieczająca udział w projekcie.

Podwykonawca

Jest odrębną firmą odpowiadającą za określony zakres.

Może dostarczać:

· cały zespół;

· technologię;

· sprzęt;

· konkretny etap.

Pracownik spółki powiązanej

Może należeć do tej samej grupy, ale być zatrudniony przez inny podmiot.

Klient musi wiedzieć:

· która spółka rzeczywiście udostępnia ludzi;

· na jakiej podstawie;

· czy zasób jest zagwarantowany;

· co się stanie po zmianie relacji w grupie.

Pytanie, którego handlowiec nie lubi

Proszę wskazać, ilu ludzi zatrudnia dokładnie spółka, która podpisze umowę, a ilu pochodzi z innych podmiotów.

Odpowiedź:

W całej naszej organizacji pracuje ponad dwieście osób,

nie odpowiada na pytanie.

„Organizacja” może oznaczać:

· grupę;

· sieć partnerską;

· franczyzę;

· podwykonawców;

· agencje;

· osoby dostępne tylko projektowo.

Należy rozdzielić:

1. osoby zatrudnione przez stronę umowy;

2. osoby zatrudnione przez grupę;

3. pracowników tymczasowych;

4. stałych podwykonawców;

5. osoby dopiero planowane do pozyskania.

Nie istnieje jeden wydruk, który rozwiąże sprawę

KRS, CEIDG i REGON pomagają ustalić:

· tożsamość firmy;

· formę działalności;

· adresy;

· historię;

· przedmiot działalności.

Nie pokazują jednak kompletnej, aktualnej listy ludzi dostępnych dla konkretnego projektu.

Dlatego analiza personelu wymaga połączenia wielu elementów.

Dowód pierwszy: dokumentacja projektu

Najlepszym źródłem nie jest ogólna prezentacja kadry.

Jest nim lista osób przeznaczonych do konkretnego kontraktu.

Powinna zawierać:

· funkcję;

· kompetencje;

· podmiot zatrudniający;

· dostępność;

· miejsce pracy;

· zastępstwo;

· doświadczenie.

Dla kluczowych osób należy sprawdzić:

· czy wiedzą o projekcie;

· czy rzeczywiście współpracują z firmą;

· czy są dostępne w terminie;

· czy ich kwalifikacje odpowiadają deklaracjom.

Nie należy kontaktować się z pracownikiem w sposób naruszający jego prywatność albo próbować pozyskiwać dokumentów kadrowych bez podstawy.

Kontrahent może przedstawić potwierdzenie w sposób uwzględniający ochronę danych, na przykład poprzez:

· zanonimizowane zestawienie;

· oświadczenie;

· dokumentację kwalifikacji;

· spotkanie z zespołem;

· potwierdzenie dostępności.

Dowód drugi: struktura kosztów

Firma deklarująca setki własnych pracowników powinna posiadać skalę działalności odpowiadającą kosztom dużej organizacji.

Analiza może objąć:

· koszty wynagrodzeń;

· przychody;

· wielkość biura;

· liczbę projektów;

· sprzęt;

· zaplecze administracyjne;

· dokumenty finansowe.

Nie daje to dokładnej liczby zatrudnionych.

Pozwala jednak wykryć rażącą niespójność.

Przykład:

Spółka deklaruje 150 własnych specjalistów.

Jej roczne przychody, koszty operacyjne i widoczne zaplecze odpowiadają raczej niewielkiej firmie handlowej.

Możliwe wyjaśnienia:

· pracownicy należą do grupy;

· większość to podwykonawcy;

· liczba jest historyczna;

· firma liczy całą sieć współpracowników.

Dowód trzeci: codzienna komunikacja

Własny zespół powinien być widoczny w normalnym funkcjonowaniu.

Kto:

· odpowiada na pytania techniczne;

· ustala harmonogram;

· prowadzi spotkania;

· zatwierdza zmiany;

· zna szczegóły;

· reaguje na awarie

Jeżeli każda kwestia wymaga kontaktu z „partnerem”, „producentem” albo „zewnętrznym ekspertem”, firma może nie posiadać deklarowanych kompetencji wewnętrznych.

Nie oznacza to, że nie wykona umowy.

Oznacza, że jej zdolność zależy od innych podmiotów.

Dowód czwarty: obecność w miejscu realizacji

Na miejscu można ustalić:

· oznaczenia odzieży;

· identyfikatory;

· pojazdy;

· kierowników;

· sposób wydawania poleceń;

· dokumenty zespołu;

· tożsamość podmiotów wykonujących prace.

Jedna osoba w ubraniu innej firmy nie przesądza o modelu.

Znaczenie ma regularność.

Jeżeli przez cały projekt:

· wszystkie ekipy należą do innych spółek;

· kontrahent posiada tylko koordynatora;

· decyzje podejmują zewnętrzni kierownicy;

mamy do czynienia z organizatorem lub pośrednikiem, a nie bezpośrednim wykonawcą większości prac.

Dowód piąty: rekrutacja po podpisaniu umowy

Firma może przedstawić zespół, którego jeszcze nie posiada.

Sygnały:

· nagłe publikowanie wielu ofert pracy po wygraniu kontraktu;

· przesuwanie startu;

· brak nazwisk kluczowych specjalistów;

· informacja, że „zespół jest właśnie kompletowany”;

· poszukiwanie podwykonawców po podpisaniu umowy.

Rekrutacja na potrzeby nowego projektu nie jest niczym nieprawidłowym.

Ryzyko pojawia się wtedy, gdy kontrahent wcześniej deklarował pełną gotowość i dostępność własnych ludzi.

Cztery modele wykonawcze

Model A: własny wykonawca

Firma posiada większość:

· ludzi;

· kierowników;

· kompetencji;

· narzędzi.

Podwykonawcy uzupełniają ograniczone zakresy.

Model B: generalny wykonawca

Firma posiada:

· zarządzanie;

· procedury;

· kontrolę;

· odpowiedzialność.

Większość prac wykonują sprawdzeni podwykonawcy.

To może być bardzo bezpieczny model, jeżeli kontrahent rzeczywiście nimi zarządza.

Model C: broker zasobów

Firma pozyskuje wykonawców dopiero po otrzymaniu zlecenia.

Nie posiada stałej sieci ani zagwarantowanej dostępności.

Ryzyko dotyczy:

· terminu;

· jakości;

· ceny;

· odpowiedzialności.

Model D: pośrednik bez kontroli

Firma:

· podpisuje umowę;

· dodaje marżę;

· przekazuje całość pracy;

· nie posiada wiedzy technicznej;

· nie kontroluje ludzi;

· nie potrafi samodzielnie rozwiązać problemu.

To najbardziej ryzykowny model, szczególnie gdy został ukryty przed klientem.

Próba awarii

Najlepszym sposobem sprawdzenia struktury jest pytanie:

Co się stanie, jeżeli zewnętrzny wykonawca odmówi realizacji dzień przed rozpoczęciem projektu

Własny wykonawca może przesunąć ludzi.

Generalny wykonawca powinien posiadać:

· alternatywną ekipę;

· umowy;

· procedurę zastępstwa;

· rezerwę.

Broker zacznie dopiero szukać kogoś na rynku.

Pośrednik bez kontroli może nie mieć żadnego rozwiązania.

Modelowy przypadek: stu ekspertów, dwóch pracowników

Firma konsultingowo-techniczna przedstawiła informację, że dysponuje ponad stuosobowym zespołem.

Miała wykonać projekt w kilkunastu lokalizacjach.

Dokumentacja

Spółka podpisująca umowę posiadała niewielką strukturę:

· prezesa;

· handlowca;

· koordynatora;

· administrację.

Zespół stu osób

Liczba obejmowała:

· pracowników dwóch spółek powiązanych;

· niezależnych konsultantów;

· regionalne firmy instalacyjne;

· osoby, z którymi współpracowano w przeszłości;

· ekspertów znajdujących się w bazie.

Nie wszyscy mieli aktualne umowy ani potwierdzoną dostępność.

Start projektu

Po podpisaniu kontraktu firma zaczęła:

· szukać ekip;

· negocjować stawki;

· kompletować specjalistów;

· przesuwać harmonogram.

Rzeczywiste kompetencje

Koordynator posiadał doświadczenie i był w stanie zarządzać podwykonawcami.

Firma nie była całkowicie pozbawiona możliwości realizacyjnych.

Nie dysponowała jednak gotowym, własnym stuosobowym zespołem.

Uczciwy wniosek

Kontrahent pełni rolę organizatora i koordynatora zewnętrznych zasobów. Liczba ponad stu ekspertów odnosi się do szerokiej sieci spółek powiązanych, podwykonawców oraz wcześniejszych współpracowników, a nie do personelu zatrudnionego bezpośrednio przez spółkę podpisującą umowę. Na dzień analizy część zasobów nie była formalnie zabezpieczona dla projektu.

Nie:

Firma nie posiada żadnych pracowników i jest fikcyjnym pośrednikiem.

Przykład ma charakter modelowy.

Ostateczne pytanie decyzyjne

Nie należy oceniać kontrahenta wyłącznie przez liczbę etatów.

Firma posiadająca dziesięciu świetnych menedżerów i profesjonalną sieć podwykonawców może być bezpieczniejsza niż przedsiębiorstwo zatrudniające dwustu ludzi bez kontroli jakości.

Trzeba ustalić:

· kto będzie pracował;

· dla kogo pracuje;

· kto nim zarządza;

· kto odpowiada;

· czy zasób jest dostępny;

· kto go zastąpi;

· czy klient zna prawdziwy model.

Komentarz Dawida Kuciela

Nie pytam, ilu ludzi firma ma w prezentacji. Pytam, kto konkretnie przyjdzie do pracy w pierwszy poniedziałek.

Interesuje mnie, która spółka zatrudnia te osoby, kto wydaje im polecenia, czy są rzeczywiście dostępne i co wydarzy się po rezygnacji podwykonawcy.

Pośrednik może być bardzo dobrym wykonawcą, jeżeli kontroluje ludzi, jakość i odpowiedzialność. Problem zaczyna się wtedy, gdy sam nie wie, kto będzie wykonywał podpisaną przez niego umowę.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak sprawdzić, czy pracownik prowadzi konkurencyjną działalność
• Jak sprawdzić, czy kontrahent jest uzależniony od jednego dostawcy