Wrogie przejęcie od środka – kiedy wspólnik, menedżer lub pracownik przejmuje firmę bez kupowania większości udziałów?

Kontrola nad przedsiębiorstwem nie zawsze wynika z liczby udziałów.

Można posiadać większość kapitału i jednocześnie nie kontrolować klientów, pracowników, systemów ani bieżących decyzji.

Można również nie posiadać żadnego udziału, a mimo to faktycznie decydować o tym, które informacje docierają do zarządu, kto otrzymuje finansowanie, jak zachowuje się zespół i czy firma jest w stanie realizować kontrakty.

Właśnie dlatego przejęcie od środka jest tak trudne do rozpoznania.

Nie musi towarzyszyć mu jedna spektakularna transakcja.

Nie pojawia się nowy większościowy właściciel. Nie zawsze dochodzi do natychmiastowej zmiany zarządu. Firma formalnie pozostaje w tych samych rękach.

Zmienia się jednak to, kto rzeczywiście kontroluje jej codzienne funkcjonowanie.

Firma posiada kilka rodzajów kontroli

Aby zrozumieć przejęcie od środka, trzeba oddzielić kontrolę formalną od faktycznej.

Kontrola właścicielska

Wynika z udziałów, głosów i uprawnień określonych w umowie spółki.

Kontrola zarządcza

Dotyczy podejmowania decyzji, reprezentacji i wydawania poleceń.

Kontrola informacyjna

Polega na decydowaniu, kto otrzymuje dokumenty, raporty, dane i wiedzę potrzebną do podejmowania decyzji.

Kontrola operacyjna

Obejmuje ludzi, systemy, procesy, produkcję, magazyn, sprzedaż i realizację usług.

Kontrola relacyjna

Wynika z osobistych więzi z klientami, dostawcami, pracownikami, bankami i inwestorami.

W prawidłowo działającej firmie poszczególne rodzaje kontroli są wzajemnie równoważone.

W przedsiębiorstwie podatnym na przejęcie mogą zostać skupione w rękach jednej osoby.

Najsilniejszą pozycję ma osoba, bez której firma nie potrafi działać

Przedsiębiorstwo może przez lata uzależnić się od jednego menedżera albo wspólnika.

To on zna hasła, prowadzi najważniejsze negocjacje, utrzymuje relację z kluczowym klientem i posiada wiedzę o rzeczywistym sposobie realizacji usług.

Formalnie wykonuje swoją pracę.

W praktyce staje się jedynym punktem dostępu do wielu obszarów.

Ryzyko rośnie, gdy:

· wiedza nie jest dokumentowana;

· nie istnieje zastępstwo;

· dostęp administracyjny posiada jedna osoba;

· klient kontaktuje się wyłącznie z konkretnym menedżerem;

· zarząd otrzymuje informacje po ich wcześniejszym przetworzeniu przez tę samą osobę;

· inni pracownicy zaczynają postrzegać ją jako rzeczywiste centrum decyzji.

W takim układzie przejęcie kontroli nie wymaga zakupu udziałów.

Wystarczy wykorzystanie zależności, którą firma sama przez lata budowała.

Kontrola nad informacją pozwala sterować decyzjami właścicieli

Zarząd podejmuje decyzje na podstawie informacji.

Jeżeli jedna osoba kontroluje ich przepływ, może wpływać na wynik bez formalnego prawa głosu.

Może opóźnić raport, zmienić sposób przedstawienia danych, ukryć alternatywną ofertę albo przekazać każdej stronie inną wersję sytuacji.

Przykładowo menedżer informuje właścicieli, że kluczowy klient zamierza odejść, chyba że firma przyjmie określony model współpracy. Jednocześnie klientowi przekazuje, że zarząd nie zgodzi się na kontynuowanie kontraktu bez zmiany warunków.

Obie strony działają w przekonaniu, że odpowiadają na stanowisko drugiej.

W rzeczywistości ich decyzjami steruje pośrednik.

Taki mechanizm może funkcjonować przez długi czas, ponieważ każda informacja osobno wydaje się wiarygodna.

Przejmowanie pracowników tworzy alternatywną strukturę dowodzenia

Wrogie przejęcie od środka bardzo często opiera się na ludziach.

Osoba przygotowująca przejęcie nie musi od razu nakłaniać pracowników do odejścia.

Najpierw buduje ich osobistą lojalność.

Rozwiązuje problemy, które formalny zarząd ignoruje. Przekazuje informacje, przyznaje premie, chroni wybrane osoby i tworzy poczucie, że przyszłość firmy zależy od niej.

Z czasem pracownicy zaczynają omijać oficjalną strukturę.

Pytają menedżera o zgodę, nawet jeżeli formalnie powinni raportować komuś innemu. Przekazują mu informacje dotyczące decyzji zarządu. Realizują zadania, które nie zostały oficjalnie zatwierdzone.

W przedsiębiorstwie powstają dwa systemy:

formalny — widoczny w regulaminach i schematach organizacyjnych,

oraz rzeczywisty — oparty na lojalności i wpływie.

W chwili konfliktu okazuje się, że formalny właściciel posiada udziały, ale nie posiada zespołu, który wykona jego decyzje.

Kontrola nad systemami może dawać większą władzę niż stanowisko w zarządzie

Współczesna firma działa poprzez pocztę, CRM, system finansowy, domeny, chmurę, platformy sprzedażowe i narzędzia komunikacyjne.

Osoba posiadająca najwyższe uprawnienia może:

· tworzyć i usuwać konta;

· przyznawać dostęp do danych;

· zmieniać sposób obiegu informacji;

· wyłączać użytkowników;

· decydować o kopiach zapasowych;

· kontrolować domeny i strony;

· widzieć działania innych osób.

Jeżeli uprawnienia te nie są kontrolowane, administrator albo menedżer odpowiedzialny za IT może faktycznie decydować, kto jest w stanie pracować.

Nie musi samodzielnie wyłączać całej firmy.

Wystarczy selektywne ograniczanie dostępu, opóźnianie wsparcia albo kierowanie informacji do jednej strony konfliktu.

Zarząd może dowiedzieć się o problemie dopiero wtedy, gdy przestaje posiadać dostęp do własnej infrastruktury.

Klient może uznawać menedżera za firmę

W wielu przedsiębiorstwach relacja z klientem nie została zbudowana z marką.

Została zbudowana z konkretną osobą.

Klient dzwoni do niej bezpośrednio, negocjuje poza systemem i nie zna innych członków zespołu. Gdy menedżer informuje, że przechodzi do nowej firmy, klient może uznać przeniesienie współpracy za naturalną kontynuację.

Z prawnego punktu widzenia kontrakt nadal należy do przedsiębiorstwa.

Z biznesowego punktu widzenia relacja może już znajdować się poza jego kontrolą.

Przejęcie od środka rozpoczyna się więc znacznie wcześniej niż odejście klienta.

Zaczyna się wtedy, gdy firma pozwala, aby cała wiedza i zaufanie klienta były związane wyłącznie z jedną osobą.

Kontrola nad finansami może służyć wywołaniu zależności

Osoba odpowiedzialna za finanse zna momenty, w których firma jest szczególnie podatna na presję.

Wie, kiedy trzeba wypłacić wynagrodzenia, odnowić finansowanie, zapłacić dostawcom albo przedstawić wyniki inwestorowi.

Może decydować, które zobowiązania zostaną przedstawione jako pilne, jakie dane trafią do banku i czy zarząd pozna pełną sytuację odpowiednio wcześnie.

W skrajnym przypadku kryzys płynności może zostać wykorzystany do przekonania właścicieli, że jedynym rozwiązaniem jest przyjęcie zewnętrznego inwestora albo sprzedaż udziałów.

Nie każda błędna prognoza finansowa oznacza celowe działanie.

Dlatego potrzebna jest analiza chronologii, źródeł danych i decyzji podejmowanych przed ujawnieniem problemu.

Formalna funkcja ma znaczenie dla oceny zachowania

Ta sama czynność może być inaczej oceniana w zależności od tego, czy podejmuje ją wspólnik, członek zarządu, menedżer, pracownik czy zewnętrzny doradca.

Członek zarządu spółki z ograniczoną odpowiedzialnością ma obowiązek zachować staranność wynikającą z zawodowego charakteru działalności i dochować lojalności wobec spółki na podstawie art. 209¹ § 1 Kodeksu spółek handlowych. Może również odpowiadać wobec spółki za szkodę wyrządzoną zawinionym działaniem albo zaniechaniem sprzecznym z prawem lub umową spółki zgodnie z art. 293 § 1 KSH.

Jeżeli członek zarządu angażuje się w działalność konkurencyjną, znaczenie może mieć także art. 211 KSH, który uzależnia takie działania od zgody spółki w zakresie wskazanym w przepisie.

W przypadku menedżera albo pracownika ocena będzie zależeć między innymi od umowy, zakresu obowiązków, odpowiedzialności, zasad poufności i rzeczywistego sposobu działania.

Dlatego przed sformułowaniem zarzutu trzeba dokładnie ustalić rolę osoby w każdym analizowanym okresie.

Jak odróżnić silnego menedżera od osoby przejmującej firmę

Skuteczny menedżer naturalnie posiada wpływ.

Buduje zespół, utrzymuje klientów i podejmuje decyzje. Sama silna pozycja nie oznacza przejmowania przedsiębiorstwa.

Najważniejsze jest ustalenie, komu służy wykorzystywana kontrola.

Silny menedżer zwiększa zdolność firmy do działania. Dba o dokumentowanie wiedzy, tworzenie zastępstw i przekazywanie zarządowi pełnych informacji.

Osoba przygotowująca przejęcie zwiększa zależność firmy od siebie.

Może ukrywać wiedzę, ograniczać dostęp innych osób, budować prywatne kanały komunikacji i przedstawiać siebie jako jedyne rozwiązanie problemów, które częściowo sama tworzy.

Różnicę pokazuje nie tytuł stanowiska, lecz powtarzalny kierunek działań.

Pięć pytań pozwalających ocenić faktyczną kontrolę

Podczas analizy warto zadać pięć podstawowych pytań:

1. Kto decyduje, jakie informacje otrzyma zarząd

2. Kogo pracownicy słuchają w sytuacji sprzecznych poleceń

3. Kto posiada możliwość zatrzymania kluczowego procesu

4. Za kim podążą klienci i dostawcy w przypadku konfliktu

5. Kto odniesie korzyść, gdy firma utraci zdolność działania

Odpowiedzi często pokazują zupełnie inną strukturę kontroli niż schemat organizacyjny.

Przejęcie może polegać na przeniesieniu wartości bez przejęcia spółki

Nie zawsze celem jest uzyskanie kontroli nad istniejącą firmą.

Czasami bardziej opłaca się pozostawić ją właścicielom, ale odebrać jej najważniejszą wartość.

Pracownicy przechodzą do nowego podmiotu. Klienci rozwiązują umowy. Know-how jest wykorzystywane w kolejnym projekcie. Dostawcy zaczynają obsługiwać inną firmę. Stary podmiot pozostaje z kosztami, sporami i formalną strukturą, ale nie posiada już zdolności konkurowania.

Formalnie nie doszło do przejęcia udziałów.

Gospodarczo nastąpiło jednak przejęcie przedsiębiorstwa od środka.

Modelowy przykład

Właściciel posiada 70 procent udziałów w spółce technologicznej. Pozostałe 30 procent należy do dyrektora operacyjnego, który jednocześnie zarządza zespołem i odpowiada za kluczowych klientów.

Formalnie właściciel ma pełną przewagę.

W praktyce nie uczestniczy w codziennej działalności.

Dyrektor kontroluje dostęp do systemów, prowadzi negocjacje, zatwierdza pracę zespołu i jako jedyny utrzymuje relacje z klientami.

Po konflikcie właściciel próbuje ograniczyć jego kompetencje. Okazuje się jednak, że większość pracowników otrzymuje instrukcje przez prywatną grupę, część dokumentacji przechowywana jest poza głównym systemem, a klientom przedstawiono informację, że firma bez dyrektora nie będzie w stanie realizować usług.

Niedługo później powstaje nowy podmiot. Przechodzi do niego część zespołu i dwóch największych klientów.

Ustalenia wskazują, że przygotowania rozpoczęły się kilka miesięcy wcześniej. Rejestrowano domenę, prowadzono rozmowy z pracownikami i organizowano alternatywne środowisko pracy.

Raport może opisywać sytuację następująco:

„Mimo mniejszościowego udziału dyrektor posiadał faktyczną kontrolę nad kluczowymi pracownikami, relacjami z klientami i dostępem do części infrastruktury. Jeszcze przed formalnym ograniczeniem jego kompetencji rozpoczął działania organizacyjne związane z nowym podmiotem. Po zaostrzeniu konfliktu wykorzystał istniejącą zależność firmy od swojej osoby do przeniesienia zespołu i kontraktów.”

Najważniejszym ustaleniem nie jest to, ile udziałów posiadał.

Jest nim sposób, w jaki wcześniej skoncentrował w swoich rękach zdolność przedsiębiorstwa do działania.

Jak przygotować mapę faktycznej kontroli

Analiza powinna objąć nie tylko dokumenty korporacyjne.

Trzeba ustalić:

· kto posiada uprawnienia administracyjne;

· kto zatwierdza płatności i zamówienia;

· kto przygotowuje dane dla zarządu;

· kto kontroluje relacje z klientami;

· kto posiada wiedzę niezbędną do wykonania usługi;

· kto może przekonać zespół do odejścia;

· kto komunikuje się z bankiem, inwestorem i dostawcami;

· jakie procesy nie posiadają zastępstwa.

Następnie należy porównać formalne kompetencje z rzeczywistym zachowaniem.

Jeżeli osoba nieposiadająca formalnego umocowania regularnie wydaje polecenia, reprezentuje firmę wobec klientów i decyduje o dostępie do danych, może pełnić rolę znacznie większą, niż wynika z dokumentów.

Wartość pracy detektywistycznej

W takich sprawach dokumenty często przedstawiają jedynie część obrazu.

Detektyw może ustalić rzeczywiste spotkania, kontakty z zespołem, aktywność nowego podmiotu, rozmowy z klientami oraz moment rozpoczęcia działań przygotowawczych.

Analiza OSINT pozwala połączyć domeny, spółki, osoby, ogłoszenia rekrutacyjne, nowe lokalizacje i publiczną aktywność.

Najważniejszym efektem jest chronologia pokazująca:

kiedy osoba zaczęła budować własną strukturę, jakie zasoby kontrolowała i w którym momencie zaczęła wykorzystywać je poza interesem dotychczasowej firmy.

Komentarz Dawida Kuciela

Właściciel może posiadać większość udziałów i jednocześnie nie posiadać firmy.

Jeżeli nie kontroluje informacji, systemów, klientów ani ludzi, jego przewaga istnieje głównie na papierze.

Przejęcie od środka nie zaczyna się od odebrania udziałów.

Zaczyna się wtedy, gdy jedna osoba staje się jedynym źródłem wiedzy, jedynym kontaktem dla klienta i jedynym człowiekiem, którego słucha zespół.

W momencie otwartego konfliktu okazuje się, że nie musi kupować przedsiębiorstwa.

Może po prostu zabrać wszystko, co sprawiało, że miało ono wartość.

Podsumowanie

Wrogie przejęcie od środka polega na uzyskaniu rzeczywistej kontroli bez konieczności posiadania formalnej większości.

Może obejmować stopniowe przejmowanie:

informacji, systemów, pracowników, klientów, finansów, relacji i procesów operacyjnych.

Najważniejszym zabezpieczeniem jest wiedza, kto faktycznie kontroluje poszczególne obszary firmy oraz czy przedsiębiorstwo potrafi działać bez jednej osoby.

Firma odporna na przejęcie nie jest oparta na zaufaniu do pojedynczego wspólnika albo menedżera.

Jest oparta na strukturze, w której wiedza, dostęp i zdolność podejmowania decyzji nie mogą zostać wyniesione jednym ruchem.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Wrogie przejęcie poprzez kryzys – jak celowo osłabia się firmę przed przejęciem kontroli
• Wrogie przejęcie już się rozpoczęło – jak zabezpieczyć kontrolę nad firmą