Jak zweryfikować deklarowane kontrakty i portfel zamówień firmy?

W prezentacji znajduje się wykres.

Portfel zakontraktowanych zamówień: 48 milionów złotych.

Pod spodem pięć nazw projektów:

· budowa centrum logistycznego;

· modernizacja zakładu;

· dostawy dla sieci handlowej;

· kontrakt zagraniczny;

· umowa ramowa z dużym klientem.

Liczba wygląda imponująco.

Dopiero podczas analizy okazuje się, że:

· jeden kontrakt nie został jeszcze podpisany;

· drugi jest jedynie listem intencyjnym;

· trzeci zależy od finansowania klienta;

· czwarty obejmuje maksymalną wartość umowy ramowej, ale nie gwarantuje żadnego zamówienia;

· piąty został podpisany, lecz firma realizuje tylko niewielką część jako podwykonawca.

Rzeczywista wartość prac zabezpieczonych do wykonania może wynosić nie 48 milionów, lecz 9 milionów złotych.

Portfel zamówień należy więc rozłożyć na pojedyncze teczki.

Każda teczka musi odpowiedzieć:

1. Czy kontrakt istnieje

2. Kto jest jego stroną

3. Czy zobowiązuje klienta do złożenia zamówienia

4. Jaka część przypada badanemu podmiotowi

5. Czy projekt posiada finansowanie i warunki rozpoczęcia

6. Jakie koszty firma musi ponieść, zanim otrzyma zapłatę

7. Jakie jest ryzyko wypowiedzenia, zmniejszenia zakresu albo przesunięcia terminu

W pokoju audytowym leży dziesięć teczek

Nie analizujemy łącznej kwoty.

Otwieramy każdą teczkę osobno.

Teczka A: podpisana umowa wykonawcza

To zwykle najsilniejsza pozycja.

Nadal trzeba sprawdzić:

· warunki wejścia w życie;

· zakres;

· wartość;

· harmonogram;

· płatności;

· możliwość wypowiedzenia;

· kary;

· obowiązki po stronie klienta;

· zabezpieczenia.

Podpisana umowa może nie zostać rozpoczęta, jeżeli:

· klient nie przekaże placu;

· nie uzyska finansowania;

· nie otrzyma pozwolenia;

· nie wyda polecenia rozpoczęcia;

· nie spełni warunku zawieszającego.

Teczka B: umowa ramowa

Umowa ramowa może określać:

· ceny;

· warunki;

· okres;

· zasady składania zamówień.

Nie musi gwarantować żadnego obrotu.

Klient może posiadać prawo, ale nie obowiązek, zamawiania.

Dlatego kwoty maksymalnej nie należy automatycznie dodawać do pewnego portfela.

Trzeba ustalić:

· minimalny wolumen;

· historyczne zamówienia;

· plany klienta;

· liczbę innych wykonawców;

· sposób podziału zleceń;

· możliwość zamawiania u konkurencji.

Teczka C: list intencyjny

List może potwierdzać:

· zainteresowanie;

· zamiar negocjacji;

· plan współpracy.

Najczęściej nie jest równoważny z pełną umową wykonawczą.

Należy sprawdzić jego treść, a nie nazwę.

Może zawierać:

· zobowiązania;

· wyłączność;

· terminy;

· warunki;

· brak związania stron.

W prezentacji sprzedażowej bywa jednak liczony jak gotowy kontrakt.

Teczka D: wygrany przetarg bez podpisanej umowy

Wygranie postępowania jest istotnym zdarzeniem.

Przed rozpoczęciem realizacji mogą jednak pojawić się:

· odwołania;

· kontrola;

· brak zabezpieczenia;

· odmowa podpisania;

· unieważnienie;

· zmiana finansowania.

Nie należy przedstawiać całej wartości jako bezwarunkowo zabezpieczonego przychodu.

Teczka E: oferta złożona klientowi

To nie portfel zamówień.

To szansa sprzedażowa.

Firma może posiadać dużą liczbę ofert i niski wskaźnik wygranych.

Do portfela potwierdzonego nie należy zaliczać:

· wysłanych propozycji;

· trwających negocjacji;

· niewiążących zapytań;

· rozmów handlowych.

Teczka F: kontrakt podpisany przez spółkę z grupy

Projekt może należeć do:

· spółki matki;

· siostrzanej spółki;

· konsorcjum;

· zagranicznego oddziału.

Należy ustalić, jaka część przychodów, kosztów i odpowiedzialności trafi do badanego podmiotu.

Wspólny właściciel nie oznacza automatycznie, że każda spółka może korzystać z całej wartości kontraktu.

Teczka G: podwykonawstwo

Firma może uczestniczyć w projekcie wartym 100 milionów złotych, wykonując prace za 2 miliony.

W materiałach marketingowych widnieje cała inwestycja.

W portfelu finansowym powinna znaleźć się wyłącznie część przypadająca badanemu wykonawcy.

Teczka H: projekt warunkowy

Rozpoczęcie może zależeć od:

· decyzji inwestycyjnej;

· pozwolenia;

· finansowania;

· dotacji;

· sprzedaży nieruchomości;

· osiągnięcia kamienia milowego;

· akceptacji projektu.

Im więcej warunków pozostaje niespełnionych, tym niższa pewność.

Teczka I: kontrakt zagrożony

Umowa istnieje, ale:

· klient opóźnia płatności;

· strony są w sporze;

· harmonogram nie jest realizowany;

· wykonawca nie posiada zasobów;

· projekt jest nierentowny;

· grozi wypowiedzenie.

Wartość nominalna nie pokazuje ryzyka utraty kontraktu.

Teczka J: kontrakt zakończony, nadal pokazywany jako portfel

Projekt może nadal znajdować się w prezentacji, choć:

· zakończono główne prace;

· pozostaje jedynie gwarancja;

· faktury zostały wystawione;

· umowa wygasła;

· klient nie planuje dalszych zamówień.

To doświadczenie, nie przyszły portfel.

Trzy liczby zamiast jednej

Prawidłowa prezentacja powinna pokazywać co najmniej trzy wartości.

Portfel podpisany

Umowy istnieją i są wiążące, choć mogą zawierać określone warunki.

Portfel prawdopodobny

Projekty są zaawansowane, lecz wymagają:

· zamówienia;

· spełnienia warunku;

· formalnego uruchomienia;

· podpisania dokumentów.

Pipeline sprzedażowy

Obejmuje:

· oferty;

· negocjacje;

· zainteresowanie;

· planowane postępowania.

Łączenie wszystkich trzech kategorii w jedną liczbę tworzy obraz nieporównywalny z rzeczywistym zabezpieczonym przychodem.

Wartość kontraktu nie jest przychodem

Umowa o wartości 20 milionów złotych może obejmować:

· trzy lata;

· materiały warte 15 milionów;

· podwykonawców;

· niską marżę;

· wysokie ryzyko kar.

Z punktu widzenia stabilności trzeba ustalić:

· przychód przypadający na poszczególne okresy;

· koszty;

· marżę;

· zapotrzebowanie na gotówkę;

· termin zapłaty;

· zatrzymania;

· gwarancje;

· odpowiedzialność.

Firma może posiadać ogromny portfel i jednocześnie potrzebować znacznego finansowania, aby go wykonać.

Kontrakt może być ciężarem

Duża liczba zleceń nie zawsze jest dobrą informacją.

Firma może przyjąć więcej pracy, niż jest w stanie wykonać.

Należy zestawić portfel z:

· liczbą pracowników;

· maszynami;

· podwykonawcami;

· zapasami;

· finansowaniem;

· harmonogramem;

· innymi projektami.

Kontrakt, którego firma nie jest w stanie zrealizować, może prowadzić do:

· opóźnień;

· kar;

· reklamacji;

· utraty klienta;

· kryzysu płynności.

Test zajętości zasobów

Dla każdego projektu zapisujemy:

W marcu i kwietniu firma potrzebuje:

· 63 osób;

· dwóch linii dostępnych równocześnie.

Posiada:

· 35 pracowników;

· dwie linie, z których jedna wymaga przeglądu.

Portfel istnieje.

Zdolność jego wykonania nie została potwierdzona.

Potwierdzenie u klienta

Kontrakt można sprawdzić poprzez:

· dokumenty;

· oficjalne komunikaty;

· ogłoszenia;

· referencje;

· kontakt z klientem;

· obserwację realizacji.

Kontakt powinien być precyzyjny i nie ujawniać poufnych informacji uzyskanych bez uprawnienia.

Pytanie:

Czy współpracują Państwo z firmą Alfa

może dać niewiele.

Lepsze:

Czy mogą Państwo potwierdzić, że spółka Alfa realizuje projekt X jako główny wykonawca, oraz czy projekt znajduje się obecnie w fazie realizacji

Klient może odmówić udzielenia informacji z powodu poufności.

Wtedy należy szukać innych sposobów potwierdzenia.

Czy dokument wygląda jak prawdziwa umowa

Nie chodzi o ocenę grafiki.

Należy sprawdzić:

· strony;

· podpisy;

· reprezentację;

· datę;

· przedmiot;

· wartość;

· załączniki;

· warunki rozpoczęcia;

· możliwość wypowiedzenia;

· aneksy;

· status wykonania.

Dokument może być autentyczny, ale niekompletny.

Kontrahent może pokazać pierwszą stronę z wysoką wartością, pomijając aneks:

· zmniejszający zakres;

· zawieszający projekt;

· rozwiązujący umowę;

· przenoszący wykonanie na inną spółkę.

Sygnały zawyżonego portfela

Wartość maksymalna przedstawiana jako gwarantowana

Dotyczy szczególnie umów ramowych.

Wieloletnia wartość pokazywana jako przychód jednego roku

Kontrakt za 30 milionów realizowany przez pięć lat nie daje automatycznie 30 milionów przychodu w najbliższych miesiącach.

Wartość całej inwestycji zamiast własnego zakresu

Podwykonawca pokazuje projekt wart 200 milionów, choć sam wykonuje prace za 3 miliony.

Projekty spółek powiązanych

Portfel całej grupy prezentowany jest jako portfel badanego podmiotu.

Niewiążące dokumenty

Oferty i listy intencyjne zaliczane są jak podpisane kontrakty.

Kontrakty nierentowne

Wysoka wartość maskuje niską albo ujemną marżę.

Projekty niewykonalne zasobowo

Firma podpisuje umowy, ale dopiero planuje pozyskać:

· ludzi;

· sprzęt;

· finansowanie.

Modelowy audyt: portfel 80 milionów złotych

Inwestor rozważał przejęcie firmy usługowo-technicznej.

Zarząd deklarował portfel zamówień o wartości 80 milionów złotych.

Pozycja pierwsza: 25 milionów

Umowa ramowa z dużą grupą.

Nie zawierała minimalnego wolumenu.

Historyczne zamówienia wynosiły około 4 milionów rocznie.

Pozycja druga: 18 milionów

Firma wygrała postępowanie, ale umowa nie została jeszcze podpisana.

Konkurent złożył odwołanie.

Pozycja trzecia: 15 milionów

Kontrakt należał do spółki matki.

Badany podmiot miał wykonać prace o wartości około 3 milionów.

Pozycja czwarta: 12 milionów

Podpisana umowa istniała, ale klient nie uzyskał jeszcze finansowania.

Pozycja piąta: 10 milionów

Była to wartość ofert wysłanych do kilku potencjalnych klientów.

Rzeczywisty obraz

Po rozdzieleniu kategorii:

· około 11 milionów stanowiły podpisane i uruchomione prace;

· około 21 milionów było portfelem warunkowym;

· reszta oznaczała wartości maksymalne i pipeline sprzedażowy.

Zasoby

Nawet wykonanie potwierdzonej części wymagało:

· zwiększenia zespołu;

· finansowania materiału;

· zabezpieczenia podwykonawców.

Uczciwy wniosek

Firma posiada wartościowe relacje handlowe oraz kilka realnych kontraktów. Deklarowana kwota 80 milionów złotych łączy jednak umowy podpisane, wartości maksymalne umów ramowych, projekty spółek powiązanych oraz oferty niewiążące. Na dzień analizy uruchomiony i bezpośrednio przypisany badanemu podmiotowi zakres był istotnie niższy. Dodatkowo realizacja wymagała zwiększenia finansowania i zasobów.

Nie:

Zarząd sfałszował portfel.

Mógł stosować inną, bardzo szeroką definicję.

Przykład ma charakter modelowy.

Jak powinien wyglądać końcowy portfel

Każda pozycja powinna posiadać:

· dokument;

· wartość przypisaną właściwemu podmiotowi;

· termin;

· warunki;

· koszty;

· potrzebne zasoby;

· ryzyko utraty.

Zasada Dawida Kuciela

Portfel zamówień nie jest sumą wszystkich liczb, które dział sprzedaży potrafi wpisać do prezentacji.

Umowa ramowa, list intencyjny, wygrane postępowanie i wysłana oferta nie mają tej samej wartości.

Otwieram każdy kontrakt osobno i pytam: kto podpisał, kto zamówił, ile prac przypadnie tej spółce, kiedy projekt ruszy i z jakich pieniędzy firma go wykona. Dopiero wtedy duża liczba zaczyna cokolwiek znaczyć.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak zweryfikować podejrzenie fikcyjnych faktur i usług
• Jak zweryfikować rzeczywiste doświadczenie i referencje firmy