Jak ustalić, dlaczego kluczowi pracownicy odchodzą z firmy?

Najpierw odchodzi dyrektor sprzedaży.

Dwa tygodnie później wypowiedzenie składa szef operacyjny.

Po miesiącu znika główny technolog.

Firma tłumaczy:

To naturalna rotacja. Każdy dostał lepszą ofertę.

Może tak być.

Może również rozpoczynać się proces, którego zarząd jeszcze nie rozumie albo nie chce ujawnić:

· konflikt właścicieli;

· utrata największego klienta;

· brak pieniędzy;

· planowane zwolnienia;

· nieetyczne działania;

· przejęcie zespołu przez konkurenta;

· powstawanie nowej spółki;

· utrata kluczowej technologii;

· rozpad organizacji.

Odejście jednego człowieka jest zdarzeniem.

Odejście kilku osób z określonych stanowisk w krótkim czasie może być wzorcem.

Celem analizy nie jest ustalenie:

Kto jest winny

Trzeba odpowiedzieć:

Co łączy odchodzących ludzi, kiedy podjęli decyzję, co wiedzieli i jakie konsekwencje ich odejście tworzy dla firmy

Nie zaczynaj od rozmów. Zacznij od osi czasu

Największy błąd polega na przeprowadzaniu chaotycznych wywiadów:

· z pracownikami;

· z menedżerami;

· z zarządem.

Każda osoba opowiada własną wersję.

Bez chronologii powstaje zbiór opinii.

Najpierw trzeba ustalić zdarzenia.

Dopiero na osi widać możliwe zależności.

Dyrektor sprzedaży mógł odejść nie z powodu atmosfery, lecz dlatego, że znał plan ograniczenia działalności.

Handlowcy mogli przejść nie do przypadkowej konkurencji, lecz do nowego podmiotu tworzonego przez byłego przełożonego.

Pierwsza hipoteza: odchodzą od menedżera

Najczęstsze wyjaśnienie brzmi:

Ludzie odchodzą przez złe zarządzanie.

To może być prawda, ale nadal trzeba ją udokumentować.

Sygnały:

· odejścia dotyczą jednego działu;

· pracownicy pozostają w innych zespołach;

· rotacja rozpoczyna się po zmianie przełożonego;

· osoby wskazują podobny sposób traktowania;

· występują skargi;

· decyzje są nieprzewidywalne;

· menedżer przejmuje zasługi i przerzuca odpowiedzialność.

Nie należy jednak budować raportu na ogólnym zdaniu:

Szef jest toksyczny.

Trzeba opisać zachowania:

· publiczne poniżanie;

· sprzeczne polecenia;

· ciągłe zmiany celów;

· blokowanie premii;

· wymuszanie działań niezgodnych z procedurami;

· faworyzowanie wybranych osób;

· karanie za zgłaszanie problemów.

Druga hipoteza: odchodzą, bo wiedzą o problemie finansowym

Kluczowi pracownicy często widzą problemy wcześniej niż rynek.

Dyrektor finansowy widzi:

· brak płynności;

· niezapłacone zobowiązania;

· opóźnione wynagrodzenia;

· coraz trudniejsze finansowanie.

Sprzedaż widzi:

· spadek zamówień;

· utratę klientów;

· reklamacje;

· brak towaru.

Operacje widzą:

· niewypłaconych podwykonawców;

· brak materiałów;

· niesprawne maszyny;

· ograniczenie produkcji.

Odejście może być próbą ochrony kariery przed przewidywanym kryzysem.

Trzeba sprawdzić:

· czy wynagrodzenia zaczęły się opóźniać;

· czy dostawcy ograniczyli kredyt;

· czy zarząd wstrzymał wydatki;

· czy kluczowi klienci rozwiązali umowy;

· czy firma zaczęła sprzedawać majątek;

· czy wzrosła liczba sporów.

Trzecia hipoteza: ludzie budują konkurencyjną firmę

Nie każde wspólne odejście jest przypadkowe.

Możliwy scenariusz:

1. menedżer przygotowuje nową spółkę;

2. pozyskuje finansowanie;

3. rozmawia z najważniejszymi pracownikami;

4. zabezpiecza klientów;

5. składa wypowiedzenie;

6. kolejne osoby odchodzą w krótkich odstępach;

7. nowa firma rozpoczyna działalność z gotowym zespołem.

Samo założenie konkurencyjnego przedsiębiorstwa nie oznacza automatycznie naruszenia prawa.

Trzeba oddzielić:

· legalne wykorzystanie własnego doświadczenia;

· odejście pracowników;

· uczciwe pozyskanie klientów;

od możliwego:

· kopiowania bazy;

· wynoszenia dokumentów;

· wykorzystywania informacji poufnych;

· nakłaniania do naruszenia umów;

· przygotowywania konkurencji w czasie wykonywania obowiązków.

Detektyw nie powinien zakładać, że każda nowa spółka byłego menedżera powstała kosztem poprzedniego pracodawcy.

Powinien odtworzyć chronologię i konkretne działania.

Czwarta hipoteza: odchodzą przez zmianę właściciela albo strategii

Przejęcie przedsiębiorstwa może uruchomić odejścia, zanim oficjalnie pojawią się zwolnienia.

Pracownicy mogą obawiać się:

· centralizacji;

· likwidacji działu;

· zmiany wynagrodzenia;

· utraty niezależności;

· przeprowadzki;

· wymiany kadry;

· zmiany kultury pracy.

Kluczowe pytanie:

Czy ludzie odchodzą dlatego, że firma jest w złej sytuacji, czy dlatego, że po zmianie właściciela nie widzą w niej miejsca dla siebie

To dwie różne diagnozy.

Pierwsza może oznaczać kryzys operacyjny.

Druga może być przejściowym skutkiem reorganizacji.

Piąta hipoteza: odchodzą najlepsi, bo firma przestała ich rozwijać

Nie każde odejście jest alarmem.

Firma może tracić ludzi, ponieważ:

· rynek płaci więcej;

· stanowiska nie dają awansu;

· projekt się zakończył;

· kompetencje wyrosły ponad organizację;

· pracownicy chcą zmienić branżę;

· po latach wybierają własną działalność.

Trzeba sprawdzić, kto odchodzi.

Rotacja zdrowa

Odchodzą osoby z różnych działów i poziomów, a firma potrafi je zastąpić.

Rotacja selektywna

Odchodzą głównie:

· najlepsi handlowcy;

· inżynierowie;

· osoby znające kluczowych klientów;

· ludzie związani z jednym menedżerem.

Rotacja krytyczna

W krótkim czasie odchodzą osoby kontrolujące:

· technologię;

· sprzedaż;

· finanse;

· relacje z dostawcami;

· dostęp do licencji;

· wiedzę o produkcie.

Wtedy problemem jest nie tylko przyczyna.

Problemem staje się utrata zdolności działania.

Kogo nie pytać jako pierwszego

Zarządu

Zarząd może uczciwie nie znać prawdziwej przyczyny.

Może też próbować:

· uspokoić klienta;

· ochronić negocjacje;

· utrzymać pracowników;

· ukryć kryzys.

Jednego odchodzącego pracownika

Jedna osoba może mieć osobisty konflikt.

Jej relacja jest cenna, ale nie powinna przesądzać całego obrazu.

Konkurencji

Konkurent może mieć interes w przedstawieniu firmy jako niestabilnej.

Najpierw należy zebrać fakty, a później porównywać relacje.

Kogo i o co pytać

Rozmowy powinny być dobrowolne i prowadzone bez podszywania się, presji czy prób pozyskiwania tajemnic.

Osoby, które odeszły

Nie pytamy:

Dlaczego uciekłeś

Lepiej:

· Co zmieniło się przed decyzją

· Kiedy zacząłeś rozważać odejście

· Czy wskazywałeś problem wcześniej

· Czy inne osoby miały podobne obawy

· Jak firma zareagowała

· Czy twoje stanowisko zostało obsadzone

· Co najbardziej wpłynęło na decyzję

Osoby, które zostały

· Jak zmieniła się praca po odejściach

· Czy wzrosło obciążenie

· Kto przejął klientów

· Czy firma posiada następców

· Czy kolejne osoby rozważają odejście

· Jak zarząd komunikuje sytuację

Klienci i dostawcy

Nie należy ujawniać wewnętrznych podejrzeń.

Można sprawdzać:

· czy zmieniły się osoby kontaktowe;

· czy firma utrzymuje jakość;

· czy pojawiają się opóźnienia;

· czy kluczowy menedżer przeszedł do konkurenta;

· czy relacje handlowe są kontynuowane.

Ślad internetowy odejścia

Publiczne profile zawodowe mogą pokazać:

· zmianę pracy;

· moment rozpoczęcia nowej działalności;

· przejście kilku osób do jednego przedsiębiorstwa;

· usunięcie informacji o dotychczasowym pracodawcy;

· rekrutowanie dawnego zespołu.

Trzeba zachować ostrożność.

Profile mogą być:

· nieaktualne;

· uzupełnione z opóźnieniem;

· nieprecyzyjne;

· prowadzone nieregularnie.

Nie należy traktować daty wpisanej w profilu jako jedynego dowodu.

Ma wartość, gdy zgadza się z:

· wpisami rejestrowymi;

· komunikatami;

· ogłoszeniami;

· faktycznym rozpoczęciem pracy;

· relacjami innych osób.

Ślad rejestrowy

Warto sprawdzić, czy w okresie odejść:

· powstała nowa spółka;

· zmienili się wspólnicy;

· odchodzący menedżer został członkiem zarządu innego podmiotu;

· utworzono działalność w tej samej branży;

· pojawiły się wspólne adresy;

· dawni pracownicy występują w jednej strukturze.

Samo założenie działalności nie dowodzi, że decyzję przygotowywano w tajemnicy albo że wykorzystano zasoby pracodawcy.

Pokazuje jednak kierunek dalszej analizy.

Ślad rekrutacyjny

Ogłoszenia o pracę mogą ujawnić, czego firma nie mówi wprost.

Nagły wysyp ofert na stanowiska:

· dyrektora sprzedaży;

· kierownika produkcji;

· głównego technologa;

· kilku handlowców;

· zespołu serwisowego;

może pokazywać, że odejścia były większe, niż wynika z oficjalnego komunikatu.

Warto ustalić:

· kiedy opublikowano ogłoszenia;

· czy stanowiska są nowe czy zastępcze;

· jak pilne są rekrutacje;

· czy wymagania odpowiadają osobom, które odeszły.

Ślad klientów

Odejście handlowca nie musi oznaczać utraty klientów.

Ryzyko rośnie, gdy w krótkim czasie:

· klienci ograniczają współpracę;

· zmieniają dostawcę;

· przechodzą do nowej firmy byłego menedżera;

· przestają odpowiadać aktualnemu zespołowi;

· twierdzą, że relacja była związana wyłącznie z konkretną osobą.

Trzeba odróżnić:

· lojalność klienta wobec człowieka;

· aktywne nakłanianie do zerwania umowy;

· wykorzystanie poufnych warunków;

· zwykłą konkurencję rynkową.

Mapa hipotez

Raport nie powinien od razu wybierać jednej przyczyny.

Dobra analiza nie usuwa hipotez, które są niewygodne.

Ocenia siłę każdej z nich.

Modelowa sprawa: odpływ kadry przed utratą kontraktu

Spółka technologiczna miała zostać przejęta przez inwestora.

W trakcie due diligence ujawniono, że w ciągu czterech miesięcy odeszli:

· dyrektor sprzedaży;

· dwóch account managerów;

· główny architekt systemu;

· szef wdrożeń.

Zarząd wyjaśniał, że firma padła ofiarą agresywnej rekrutacji.

Oś czasu

Dwa miesiące przed pierwszym odejściem największy klient poinformował o planowanym ograniczeniu kontraktu.

Informacja nie została szeroko przekazana zespołowi.

Nowa spółka

Kilka tygodni później były dyrektor sprzedaży zarejestrował nowe przedsiębiorstwo.

Dołączyli do niego obaj handlowcy.

Technologia

Architekt systemu nie przeszedł do nowej spółki.

Odszedł do zagranicznej firmy, wskazując na:

· brak inwestycji w produkt;

· narastający dług technologiczny;

· presję na ukrywanie problemów przed klientami.

Szef wdrożeń

Złożył wypowiedzenie po wielomiesięcznych sporach dotyczących nierealnych terminów.

Klienci

Dwóch mniejszych klientów przeszło do nowej spółki byłego dyrektora.

Największy klient ograniczył współpracę z przyczyn związanych z własną strategią, a nie przejęciem przez konkurenta.

Uczciwy wniosek

Odejścia nie miały jednej przyczyny. Zespół sprzedażowy przeszedł do nowej firmy utworzonej przez byłego dyrektora, natomiast osoby techniczne zrezygnowały z powodu braku inwestycji, problemów organizacyjnych i nierealnych zobowiązań wobec klientów. Proces został przyspieszony przez przewidywaną utratę części przychodów z największego kontraktu. Ryzyko dla inwestora obejmowało jednoczesną utratę relacji handlowych, wiedzy produktowej i zdolności wdrożeniowej.

Nie:

Cały zespół został ukradziony przez konkurencję.

Przykład ma charakter modelowy.

Co powinno znaleźć się w raporcie

Nie lista plotek.

Raport powinien zawierać:

Chronologię

· pierwsze sygnały;

· decyzje zarządu;

· wypowiedzenia;

· utworzenie nowych firm;

· utratę klientów;

· rekrutacje zastępcze.

Mapę osób

· funkcje;

· zakres wiedzy;

· wzajemne relacje;

· miejsce dalszej pracy;

· znaczenie dla firmy.

Hipotezy

· potwierdzone;

· częściowo potwierdzone;

· niepotwierdzone;

· odrzucone.

Konsekwencje

· operacyjne;

· finansowe;

· technologiczne;

· handlowe;

· reputacyjne.

Możliwość odbudowy

· dostępność następców;

· dokumentacja wiedzy;

· lojalność pozostałej kadry;

· czas rekrutacji;

· zależność od odchodzących osób.

Komentarz Dawida Kuciela

Samo odejście dyrektora nie mówi mi wiele. Interesuje mnie moment, w którym podjął decyzję, kto odszedł razem z nim i co wydarzyło się w firmie kilka tygodni wcześniej.

Czasami ludzie odchodzą przez pieniądze. Czasami widzą problem, którego zarząd jeszcze nie komunikuje. Czasami przygotowują własną konkurencję.

Nie szukam jednej efektownej odpowiedzi. Odtwarzam ciąg zdarzeń i pokazuję, czy firma traci ludzi przypadkowo, czy rozpada się dokładnie w tych miejscach, które decydują o jej przyszłości.

Podsumowanie

Przyczyny odejścia kluczowych pracowników ustala się poprzez połączenie:

· osi czasu;

· struktury odejść;

· zmian finansowych;

· decyzji zarządu;

· nowych podmiotów;

· ruchów klientów;

· rozmów z wieloma źródłami;

· możliwości zastąpienia utraconych kompetencji.

Najważniejszym pytaniem nie jest:

Dlaczego odszedł jeden człowiek

Najważniejsze brzmi:

Co wiedzieli odchodzący pracownicy, czego firma nie potrafiła albo nie chciała jeszcze powiedzieć inwestorowi, klientowi lub własnemu zespołowi

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak ustalić, kto naprawdę stoi za spółką lub działalnością gospodarczą
• Jak ustalić sprawcę kradzieży pracowniczej