Jak ustalić, czy kontrahent posiada zaplecze potrzebne do wykonania umowy?

Nie należy pytać kontrahenta: „Czy posiada Pan zaplecze do realizacji?”. Prawidłowa odpowiedź prawie zawsze będzie brzmiała: „Tak”.

Trzeba przeprowadzić symulację wykonania umowy i sprawdzić, czy firma potrafi wiarygodnie odpowiedzieć na pytanie: „Co dokładnie wydarzy się od pierwszego dnia po podpisaniu kontraktu?”.

Zaplecze nie oznacza wyłącznie hali, maszyn i pracowników. Obejmuje również dostawców, finansowanie, uprawnienia, organizację, procedury, transport, serwis, system reagowania na problemy i możliwość zwiększenia skali.

Firma może nie posiadać własnej hali i nadal być wiarygodnym wykonawcą, jeżeli ma zawarte umowy z producentami, zabezpieczone moce, sprawdzonych podwykonawców, finansowanie i odpowiedni nadzór.

Problemem nie jest brak własności. Problemem jest brak realnej kontroli nad zasobem, który ma być użyty do wykonania umowy.

Test pierwszych czternastu dni

Zamiast oglądać ogólną prezentację, poproś kontrahenta o opis pierwszych dwóch tygodni projektu.

Dzień 1

· Kto przejmuje projekt

· Kto jest osobą decyzyjną

· Ilu pracowników zostaje przydzielonych

· Gdzie rozpoczynają działania

· Jakie dokumenty muszą otrzymać

Dni 2–3

· Jak zamawiane są materiały

· Czy dostawcy potwierdzili dostępność

· Kto wykonuje harmonogram

· Jakie pozwolenia lub zgłoszenia są potrzebne

· Co dzieje się, jeżeli materiał nie jest dostępny

Pierwszy tydzień

· Jaki sprzęt zostanie użyty

· Czy jest własny, wynajęty czy podwykonawcy

· Kto odpowiada za bezpieczeństwo

· Jak wygląda kontrola jakości

· Kto raportuje postęp

Drugi tydzień

· Jaki powinien być mierzalny rezultat

· Jak rozpoznajemy opóźnienie

· Jak uruchamiany jest plan awaryjny

· Kto pokrywa koszty błędów

· Jakie zasoby mogą zostać zwiększone

Firma bez prawdziwego planu szybko zacznie odpowiadać ogólnikami.

Zaplecze ma trzy poziomy

Poziom 1: zasób istnieje

Maszyna znajduje się w hali, firma posiada samochód, wskazany pracownik istnieje, magazyn działa, podwykonawca jest zarejestrowany.

To nadal nie oznacza, że zasób jest dostępny dla badanego kontraktu.

Poziom 2: firma kontroluje zasób

Należy ustalić tytuł prawny, umowę najmu, umowę współpracy, dostępność terminową, zasady korzystania i priorytet względem innych projektów.

Maszyna może istnieć, ale być leasingowana przez inną firmę, zajęta do końca roku, niedostosowana do produktu, niesprawna albo używana wyłącznie przez podwykonawcę.

Poziom 3: zasób może zostać wykorzystany w wymaganej skali

Firma może produkować 10 tysięcy sztuk miesięcznie, a planowana umowa wymaga 80 tysięcy.

Trzeba ustalić, czy zwiększenie jest realne, ile zajmie, ilu potrzeba pracowników, czy wystarczy materiałów, czy jakość zostanie utrzymana i czy pozostałe kontrakty ograniczają moce.

Osiem modułów testu zdolności

Moduł 1: ludzie

Nie sprawdzamy wyłącznie liczby pracowników.

Sprawdzamy kompetencje, uprawnienia, dostępność, doświadczenie, rotację, kierowników, zależność od jednej osoby i podwykonawców.

Pytania:

· Ilu pracowników zostanie przydzielonych konkretnie do tego projektu

· Czy są obecnie zaangażowani w inne kontrakty

· Kto ich zastąpi podczas choroby lub odejścia

· Czy firma posiada własny zespół, czy dopiero planuje rekrutację

Szczególnym ryzykiem jest model oparty na jednym specjaliście.

Moduł 2: sprzęt

Należy przygotować listę sprzętu niezbędnego do wykonania umowy.

Przy każdym elemencie zapisać właściciela, lokalizację, liczbę, wydajność, stan, dostępność, termin serwisu i możliwość zastąpienia.

Zdjęcie maszyny w folderze sprzedażowym nie potwierdza, że należy do kontrahenta.

Moduł 3: miejsce

Adres rejestrowy może być biurem, kancelarią, biurem wirtualnym albo miejscem zamieszkania. Nie musi być miejscem wykonywania usługi.

Trzeba odnaleźć halę, magazyn, warsztat, serwis, zaplecze techniczne i rzeczywiste biuro projektu.

Moduł 4: łańcuch dostaw

Firma może posiadać ludzi i maszyny, ale nie mieć surowca, komponentów, dostawcy zastępczego, transportu, części serwisowych albo odpowiednich terminów dostaw.

Należy ustalić głównych dostawców, kraj pochodzenia, czas dostawy, minimalne zamówienie, zależność od jednego źródła, zapas i plan awaryjny.

Deklaracja „Mamy bardzo dobrych dostawców” nie jest wystarczająca. Potrzebne są potwierdzenia, historia współpracy, zamówienia, umowy i realistyczne terminy.

Moduł 5: finansowanie projektu

Duży kontrakt może wymagać zakupu materiałów przed pierwszą płatnością, zwiększenia zatrudnienia, zabezpieczenia transportu, gwarancji, finansowania podatków i utrzymania projektu przez kilka miesięcy.

Firma może być rentowna, ale nie posiadać płynności wystarczającej dla nowego zlecenia.

Należy sprawdzić wysokość wymaganej zaliczki, sposób finansowania, terminy płatności dostawcom, zależność od bieżących wpływów, inne duże kontrakty, zobowiązania i dokumenty finansowe.

Moduł 6: zezwolenia i uprawnienia

Niektóre rodzaje działalności wymagają koncesji, zezwolenia, licencji, wpisu do rejestru działalności regulowanej, certyfikowanych pracowników albo dopuszczeń technicznych.

Trzeba sprawdzić, kto posiada uprawnienie, czy jest aktualne, jaki obejmuje zakres, czy dotyczy kontrahenta czy podwykonawcy i czy będzie obowiązywać przez cały czas umowy.

Moduł 7: organizacja i kontrola

Zaplecze może istnieć, ale firma może nie umieć nim zarządzać.

Należy sprawdzić harmonogram, osobę odpowiedzialną, sposób raportowania, kontrolę jakości, procedurę zmian, zarządzanie reklamacjami, bezpieczeństwo informacji i archiwizację dokumentów.

Dobra odpowiedź jest konkretna: „Każdy etap zatwierdza kierownik projektu, postęp raportujemy co piątek, a odchylenie przekraczające 5% uruchamia plan naprawczy”.

Słaba: „Jesteśmy elastyczni i zawsze sobie radzimy”.

Moduł 8: plan awaryjny

Pytamy:

· Co, jeśli odejdzie kierownik

· Co, jeśli dostawca opóźni materiał

· Co, jeśli maszyna ulegnie awarii

· Co, jeśli projekt zwiększy skalę

· Co, jeśli podwykonawca zrezygnuje

· Co, jeśli pojawi się reklamacja seryjna

Firma może nie przewidzieć każdego zdarzenia. Powinna jednak potrafić wskazać realne alternatywy.

Oględziny miejsca — co naprawdę powinno zostać sprawdzone

Wizyta nie powinna być wycieczką po hali prowadzoną przez sprzedawcę.

Należy porównać deklaracje z rzeczywistością.

Liczba pracowników

Czy odpowiada przedstawionej skali

Ruch operacyjny

Czy przyjeżdżają dostawy, odbywa się produkcja, działa magazyn, wyjeżdżają towary i obecne są zespoły

Oznaczenia

Czy firma rzeczywiście korzysta z miejsca, czy pojawiła się tam wyłącznie tablica

Sprzęt

Czy jest uruchomiony, odpowiada produktowi, znajduje się w odpowiedniej liczbie i należy do podmiotu albo jest legalnie dostępny

Magazyn

Czy ilość materiałów odpowiada deklarowanej działalności

Jeden dzień nie pokazuje całej firmy. Może jednak ujawnić rażące rozbieżności.

Test wydajności

Nie pytaj: „Ile możecie wyprodukować?”. Poproś o rozpisanie liczby maszyn, wydajności jednej maszyny, liczby zmian, czasu przezbrojenia, odpadów, kontroli jakości, serwisu i innych zamówień.

Przykład: kontrahent deklaruje produkcję 60 tysięcy elementów miesięcznie.

Z danych wynika:

· dwie maszyny;

· 900 elementów dziennie każda;

· 22 dni pracy;

· jedna zmiana.

Teoretyczna produkcja wynosi 39 600 sztuk przed uwzględnieniem awarii, braków, przezbrojenia i innych klientów.

Deklarowana wydajność wymaga więc drugiej zmiany, dodatkowej maszyny, podwykonawcy albo innego wyjaśnienia.

Proste obliczenie może ujawnić więcej niż rozbudowana prezentacja.

Modelowy przypadek

Producent opakowań zaoferował realizację miesięcznego zamówienia wynoszącego 500 tysięcy sztuk.

Deklarował własną produkcję, trzy linie, duży magazyn i natychmiastową gotowość.

Oględziny

Pod wskazanym adresem znajdowała się jedna linia produkcyjna.

Dwie pozostałe należały do powiązanej spółki, były wykorzystywane przy innych kontraktach i nie zostały formalnie zabezpieczone dla badanego zamówienia.

Ludzie

Firma zatrudniała operatorów na jedną zmianę. Uruchomienie pracy całodobowej wymagałoby rekrutacji i szkolenia.

Materiał

Główny surowiec pochodził od jednego zagranicznego dostawcy. Czas dostawy był dłuższy niż deklarowany termin rozpoczęcia produkcji.

Finansowanie

Kontrahent oczekiwał 70% zaliczki, ponieważ nie posiadał środków na zakup pierwszej partii materiału.

Rzeczywista zdolność

Firma mogła wykonać około 180–220 tysięcy sztuk miesięcznie przy aktualnym zapleczu.

Osiągnięcie wymaganej skali było możliwe dopiero po zabezpieczeniu dwóch zewnętrznych linii, rekrutacji, zakupie materiału i wydłużeniu harmonogramu.

Wniosek

Nie należy pisać: „Firma nie posiada żadnych możliwości produkcyjnych”. Posiadała możliwości, ale mniejsze od deklarowanych.

Przykład ma charakter modelowy.

Raport kończy się decyzją, nie opisem hali

GO

Firma posiada dostępne zasoby, potwierdzone moce, zespół, finansowanie i plan.

GO WARUNKOWE

Realizacja jest możliwa pod warunkiem przedstawienia umowy z podwykonawcą, zabezpieczenia dostaw, zwiększenia zespołu, etapowania zamówienia, gwarancji albo pilotażu.

NO-GO

Istnieje zasadnicza luka: brak realnej technologii, brak uprawnień, brak dostępu do zasobów, nierealny termin, zaplecze wyłącznie deklarowane albo brak możliwości sfinansowania projektu.

Komentarz Dawida Kuciela

Najważniejsze pytanie przed podpisaniem umowy

Nie: „Czy Państwa firma da sobie radę?”.

Lecz: „Proszę pokazać, przy użyciu jakich konkretnych ludzi, urządzeń, dostawców i środków finansowych wykonacie Państwo pierwszy miesiąc kontraktu”.

Jeżeli odpowiedź jest spójna, policzalna i możliwa do potwierdzenia, mamy podstawę do dalszej współpracy.

Jeżeli opiera się wyłącznie na zapewnieniach, ryzyko nadal pozostaje po stronie zamawiającego.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak ustalić, czy pracownik przekazuje informacje konkurencji
• Jak ustalić, czy kontrahent korzysta z nieujawnionych podwykonawców