Jak ustalić, czy firma ma historię niezapłaconych zobowiązań i sporów?

Firma nie staje się problematycznym płatnikiem w dniu ogłoszenia upadłości.

Proces zwykle zaczyna się wcześniej.

Najpierw faktura opłacana jest trzy dni po terminie. Potem dziesięć. Następnie księgowość prosi o przesłanie dokumentu jeszcze raz. Później pojawia się informacja, że płatność „jest już zaakceptowana przez zarząd”. W końcu kontrahent proponuje częściowe rozliczenie albo przesunięcie terminu.

Każde z tych zdarzeń może wystąpić również w zdrowej firmie.

Problemem jest powtarzalność.

Historia płatnicza powinna odpowiedzieć na trzy pytania:

1. Czy firma regularnie opóźnia płatności

2. Czy problemy wynikają z rzeczywistych sporów, czy są sposobem finansowania działalności

3. Czy sytuacja poprawia się, pozostaje stabilna czy szybko się pogarsza

Dwie firmy o identycznym długu

Firma A ma zaległość wynoszącą 500 tysięcy złotych.

Firma B również ma zaległość wynoszącą 500 tysięcy złotych.

To nie znaczy, że ryzyko jest takie samo.

Firma A

· kwestionuje wadliwie wykonany projekt;

· zabezpieczyła środki;

· prowadzi udokumentowany spór;

· reguluje pozostałe zobowiązania;

· proponowała ugodę.

Firma B

· nie odpowiada na wiadomości;

· zalega wobec wielu dostawców;

· przeniosła klientów do nowej spółki;

· sprzedała sprzęt;

· zmieniła zarząd;

· zaczęła wymagać zaliczek od nowych klientów.

W obu przypadkach istnieje niezapłacona kwota.

Tylko drugi może wskazywać na szerszy problem płynnościowy i organizacyjny.

Dlatego nie liczy się sama wartość roszczeń.

Liczy się:

· liczba wierzycieli;

· czas;

· zachowanie;

· podstawa sporu;

· sposób reagowania;

· majątek;

· ciągłość działalności.

Dziennik płatniczy

Najbardziej użytecznym narzędziem jest chronologia.

Sama końcowa informacja:

Faktura była opóźniona o 54 dni,

nie pokazuje, czy:

· kontrahent komunikował problem;

· zgłaszał uzasadnione zastrzeżenia;

· próbował rozliczyć część bezsporną;

· tworzył kolejne preteksty;

· całkowicie unikał kontaktu.

Chronologia pokazuje sposób działania.

Pięć rodzajów niezapłaconych zobowiązań

1. Rzeczywisty spór jakościowy

Kontrahent twierdzi, że:

· produkt miał wady;

· usługa była niepełna;

· wystąpiło opóźnienie;

· konieczne były poprawki.

Taki spór może być całkowicie uzasadniony.

Należy sprawdzić:

· kiedy zgłoszono zastrzeżenia;

· czy istniały protokoły;

· czy wada była wcześniej komunikowana;

· czy kwestionowana jest całość czy część należności;

· czy firma zapłaciła kwotę bezsporną.

Zastrzeżenie zgłoszone dopiero po serii wezwań może mieć mniejszą wiarygodność niż problem dokumentowany podczas realizacji.

2. Opóźnienie administracyjne

Przyczyną może być:

· brak dokumentu;

· błędny numer zamówienia;

· niezgodna faktura;

· zmiana systemu;

· choroba osoby akceptującej;

· reorganizacja.

Jednostkowy błąd nie tworzy historii nierzetelności.

Jeżeli jednak „problem administracyjny” powtarza się przy każdej większej płatności, może być mechanizmem opóźniania.

3. Brak płynności

Firma uznaje zobowiązanie, ale nie posiada środków.

Może:

· prosić o raty;

· oczekiwać na płatność klienta;

· proponować kompensatę;

· odkładać termin;

· płacić tylko strategicznym dostawcom.

To sygnał finansowy, a nie spór dotyczący wykonania.

4. Celowe wykorzystywanie przewagi

Duża firma może wiedzieć, że mały podwykonawca:

· nie posiada środków na proces;

· potrzebuje płynności;

· zgodzi się na obniżkę;

· nie zaryzykuje utraty kolejnych zleceń.

Mechanizm może wyglądać tak:

1. prace zostają wykonane;

2. odbiór jest przeciągany;

3. pojawiają się potrącenia;

4. kontrahent proponuje szybką płatność części należności;

5. podwykonawca zrzeka się reszty.

5. Spór pozorny tworzony po terminie

Firma początkowo nie kwestionuje pracy.

Po kilku wezwaniach zaczyna zgłaszać:

· nieudokumentowane wady;

· brak ustaleń;

· rzekome kary;

· koszt poprawek.

Nie wolno automatycznie uznać zastrzeżeń za fikcyjne.

Należy porównać je z:

· korespondencją;

· protokołami;

· zachowaniem podczas odbioru;

· wcześniejszymi płatnościami;

· podobnymi historiami innych wykonawców.

Pierwszy etap: ustal, czego szukasz

Nie istnieje jedna publiczna baza zawierająca wszystkie niezapłacone faktury każdego przedsiębiorcy.

Dlatego analiza powinna obejmować kilka rodzajów informacji.

Formalne postępowania

Można sprawdzać między innymi:

· restrukturyzację;

· upadłość;

· ujawnione postępowania;

· zakazy prowadzenia działalności;

· określone przypadki bezskutecznej egzekucji.

Brak publicznego wpisu nie oznacza braku zaległości.

Firma może posiadać poważne problemy, które:

· nie trafiły jeszcze do sądu;

· są przedmiotem negocjacji;

· dotyczą niewielkich wierzycieli;

· nie zostały formalnie zgłoszone.

Spory sądowe

Trzeba ustalić:

· czy firma regularnie występuje jako pozwany;

· czego dotyczą sprawy;

· czy roszczenia są podobne;

· jaki jest ich wynik;

· czy spory kończą się ugodą;

· czy wykonano orzeczenia.

Samo uczestnictwo w wielu sprawach nie oznacza nierzetelności.

Duża firma naturalnie może prowadzić więcej sporów niż mały podmiot.

Znaczenie ma proporcja, charakter i powtarzalność.

Relacje dostawców

Dostawcy mogą wskazać:

· aktualne warunki;

· opóźnienia;

· limity;

· zabezpieczenia;

· zakończone spory.

Dokumenty finansowe

Mogą pokazać:

· wzrost zobowiązań krótkoterminowych;

· spadek gotówki;

· zwiększenie kosztów finansowych;

· pogarszający się kapitał;

· problemy z należnościami.

Nie pokażą każdej pojedynczej faktury, ale pozwalają ocenić szerszy kontekst.

Drugi etap: sprawdź liczbę niezależnych wierzycieli

Jeden duży spór może dotyczyć konkretnego problemu.

Dziesięć mniejszych firm opisujących podobny mechanizm może wskazywać na system.

Należy unikać prostego zliczania.

Trzeba sprawdzić, czy wierzyciele:

· są od siebie niezależni;

· nie należą do jednej grupy;

· nie powtarzają tej samej historii;

· rzeczywiście zawierali umowy z badaną firmą;

· posiadają dokumenty;

· wskazują podobne daty i zachowania.

Trzeci etap: porównaj spory z działalnością

Firma może mieć wiele roszczeń, ponieważ realizuje tysiące projektów rocznie.

Inna może mieć tylko trzy spory, ale przy dziesięciu wykonanych kontraktach.

Dlatego znaczenie ma skala.

Należy ustalić:

· liczbę realizacji;

· wartość obrotu;

· liczbę dostawców;

· częstotliwość reklamacji;

· liczbę zakończonych sporów.

Bez kontekstu liczba postępowań może prowadzić do błędnych wniosków.

Czwarty etap: sprawdź, czy problem jest historyczny czy aktualny

Firma mogła posiadać poważne problemy pięć lat wcześniej, a następnie:

· zmienić właściciela;

· dokapitalizować działalność;

· zmienić zarząd;

· spłacić wierzycieli;

· zakończyć nierentowny segment.

Możliwy jest również odwrotny scenariusz.

Przez lata firma działała bez zarzutu, ale niedawno:

· utraciła klienta;

· przeinwestowała;

· zmieniła finansowanie;

· zaczęła opóźniać płatności;

· przenosi działalność.

Największą wagę powinny mieć informacje:

· aktualne;

· powtarzalne;

· pochodzące z kilku niezależnych źródeł;

· zgodne z zachowaniem finansowym i operacyjnym.

Wskaźnik obietnic bez pokrycia

Jednym z najsilniejszych sygnałów jest regularne podawanie terminów, które nie są dotrzymywane.

Przykład:

· „przelew wyjdzie w piątek”;

· „zarząd już zatwierdził”;

· „księgowość wykona płatność jutro”;

· „czekamy tylko na podpis”;

· „najpóźniej do końca tygodnia”.

Każda firma może raz nie dotrzymać obietnicy.

Jeżeli kontrahent w ciągu miesiąca podaje sześć kolejnych terminów i nie realizuje żadnego, problem nie dotyczy już wyłącznie gotówki.

Dotyczy również wiarygodności komunikacji.

Wskaźnik selektywnych płatności

Firma może płacić:

· dostawcom niezbędnym do dalszej produkcji;

· podmiotom mogącym szybko zatrzymać usługę;

· największym wierzycielom;

· spółkom powiązanym.

Jednocześnie odkłada płatności wobec mniejszych firm.

Może to świadczyć o zarządzaniu kryzysowym.

Nie przesądza o trwałej niewypłacalności, ale pokazuje, że część partnerów finansuje działalność kontrahenta przymusowym kredytem.

Wskaźnik nowych zaliczek

Firma zalegająca wobec starych podwykonawców zaczyna oferować nowym klientom:

· duże rabaty;

· krótki termin;

· wysoką przedpłatę;

· presję na szybkie zawarcie umowy.

Należy sprawdzić, czy nowa zaliczka jest rzeczywiście przeznaczona na nowy projekt.

Ryzyko polega na tym, że środki mogą być wykorzystywane do:

· wypłat;

· spłaty wcześniejszych dostawców;

· rat;

· kosztów starych kontraktów.

Sam wymóg zaliczki nie jest problemem.

Problemem może być brak przejrzystości i uzależnienie bieżącej działalności od kolejnych przedpłat.

Modelowa sprawa: firma zawsze płaciła, ale coraz później

Producent podzespołów planował podpisać duży kontrakt z nowym klientem.

Nie był objęty postępowaniem upadłościowym ani restrukturyzacyjnym.

Nie znaleziono informacji o całkowicie bezskutecznej działalności.

Historia dostawców

Sześciu dostawców potwierdziło współpracę.

Dwa lata wcześniej płatności następowały:

· zwykle w terminie;

· czasem kilka dni później.

W ostatnich miesiącach:

· opóźnienia wynosiły 30–70 dni;

· część należności była płacona w ratach;

· dostawcy otrzymywali kolejne obietnice;

· dwie firmy przeszły na przedpłatę.

Spory

Kontrahent uczestniczył w kilku sporach.

Dwa dotyczyły jakości.

Trzy dotyczyły niezapłaconych faktur za materiały.

W dwóch przypadkach zawarto ugody.

Dokumenty finansowe

Przychody rosły, ale jednocześnie:

· wzrosły należności;

· zmniejszyły się środki pieniężne;

· rosły zobowiązania krótkoterminowe;

· spółka finansowała się kolejnymi pożyczkami właściciela.

Nowy kontrakt

Firma oczekiwała 60% zaliczki na zakup materiału.

Uczciwy wniosek

Nie ustalono, aby kontrahent powszechnie odmawiał zapłaty uznanych zobowiązań. Ujawniono jednak wyraźne pogorszenie terminowości, wzrost liczby ugód i zmianę warunków narzucanych przez dostawców. Sytuacja wskazywała na napiętą płynność oraz finansowanie bieżącej działalności kosztem przesuwania płatności. Wpłata wysokiej zaliczki powinna zostać powiązana z kontrolą wykorzystania środków i etapowym rozliczeniem.

Nie:

Firma jest bankrutem.

Takiego wniosku nie potwierdzały ustalenia.

Przykład ma charakter modelowy.

Klasyfikacja wyniku

Historia stabilna

· pojedyncze spory;

· uzasadnione podstawy;

· regularne płatności;

· brak pogorszenia;

· wykonane ugody.

Historia wymagająca zabezpieczenia

· powtarzające się opóźnienia;

· kilka sporów płatniczych;

· zaostrzone warunki dostawców;

· trudniejsza komunikacja.

Historia wysokiego ryzyka

· wielu niezależnych wierzycieli;

· brak wykonywania ugód;

· przenoszenie działalności;

· selektywne płatności;

· brak majątku;

· presja na nowe zaliczki.

Zasada Dawida Kuciela

Nie interesuje mnie wyłącznie to, czy kontrahent ma długi. Niemal każda firma ma zobowiązania.

Interesuje mnie to, czy płaci zgodnie z ustaleniami, jak zachowuje się po pojawieniu się problemu i czy opóźnienie jest wyjątkiem, czy stałym elementem modelu finansowania.

Najważniejszy sygnał często pojawia się wcześniej niż formalne postępowanie. Widać go wtedy, gdy dostawcy przestają ufać obietnicom i zaczynają żądać pieniędzy przed wydaniem towaru.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak ustalić, czy kontrahent korzysta z nieujawnionych podwykonawców
• Jak ustalić, czy firma jest uzależniona od jednego kluczowego klienta