Jak sprawdzić reputację kontrahenta wśród dostawców i podwykonawców?

W internecie kontrahent ma prawie idealny obraz.

Nowoczesna strona. Znane marki w portfolio. Kilkanaście pozytywnych opinii. Profesjonalne zdjęcia. Certyfikaty. Informacja o wieloletnim doświadczeniu.

W branży jego nazwisko wywołuje jednak ciszę.

Jeden dostawca odmawia sprzedaży z odroczonym terminem płatności. Drugi realizuje zamówienia wyłącznie po przedpłacie. Trzeci kończy rozmowę zdaniem:

Zlecenia mają, ale nie chciałbym ponownie dochodzić swoich pieniędzy.

To właśnie dlatego reputacji gospodarczej nie sprawdza się wyłącznie w wyszukiwarce.

Najcenniejsze informacje często posiadają ludzie, którzy:

· dostarczali kontrahentowi towar;

· wykonywali dla niego prace;

· udostępniali sprzęt;

· odbierali jego realizacje;

· próbowali odzyskać należności;

· pracowali przy jego projektach;

· obserwowali sposób reagowania na problemy.

Nie chodzi jednak o zbieranie plotek.

Profesjonalna analiza reputacji powinna ustalić:

1. jakie konkretne doświadczenia miały poszczególne firmy;

2. kiedy do nich doszło;

3. czy dotyczą badanego podmiotu, czy innej spółki o podobnej nazwie;

4. czy problemy były jednostkowe, czy powtarzalne;

5. czy kontrahent naprawiał błędy i regulował zobowiązania;

6. jakie ryzyko tworzy to dla planowanej współpracy.

Reputacja nie jest liczbą gwiazdek

Opinie internetowe najczęściej pokazują doświadczenia:

· klientów detalicznych;

· pojedynczych użytkowników;

· osób oceniających kontakt handlowy;

· byłych pracowników;

· anonimowych kont.

Znacznie rzadziej odpowiadają na pytania ważne dla dużej transakcji:

· Czy firma płaci podwykonawcom zgodnie z ustaleniami

· Czy zmienia zakres po rozpoczęciu prac

· Czy odbiera wykonane etapy bez sztucznego przeciągania

· Czy bierze odpowiedzialność za własne błędy

· Czy przerzuca straty na mniejsze firmy

· Czy uczciwie informuje o problemach

· Czy dotrzymuje ustaleń, gdy projekt przestaje być opłacalny

· Czy wraca do dostawców po zakończeniu pierwszego kontraktu

Reputacja gospodarcza powstaje w codziennych relacjach, których nie widać w materiałach marketingowych.

Cztery kręgi reputacji

Najlepszy obraz daje porównanie informacji pochodzących z czterech różnych środowisk.

Krąg pierwszy: obecni dostawcy

Obecny dostawca może powiedzieć, jak kontrahent funkcjonuje dzisiaj.

Warto ustalić:

· jak długo trwa współpraca;

· czy zamówienia rosną czy maleją;

· jakie są warunki płatności;

· czy kontrahent przestrzega limitów;

· czy często zmienia terminy;

· czy pojawiają się reklamacje;

· czy komunikacja jest przewidywalna.

Trzeba jednak pamiętać, że obecny dostawca może być zależny od kontrahenta i nie chcieć ryzykować relacji.

Może też widzieć tylko niewielki fragment działalności.

Krąg drugi: byli dostawcy

Były dostawca może wyjaśnić, dlaczego współpraca się zakończyła.

Możliwe powody:

· kontrahent znalazł lepszą cenę;

· zmienił technologię;

· dostawca nie spełniał wymagań;

· zakończył się projekt;

· wystąpiły opóźnienia płatnicze;

· strony weszły w spór;

· kontrahent przeniósł zakupy do powiązanej firmy.

Samo zakończenie współpracy nie jest czerwoną flagą.

Najważniejsze jest to, czy obie strony opisują przyczynę podobnie.

Krąg trzeci: podwykonawcy

Podwykonawcy widzą sposób zarządzania projektem od środka.

Mogą wiedzieć:

· czy zakres był prawidłowo przygotowany;

· czy harmonogram był realny;

· czy wykonawca główny posiadał kompetencje;

· czy przerzucał odpowiedzialność;

· czy płacił po otrzymaniu środków od klienta;

· czy żądał dodatkowych prac bez wynagrodzenia;

· czy prowadził dokumentację;

· czy rozwiązywał spory profesjonalnie.

Szczególną uwagę należy zwrócić na firmy, które zrealizowały cały zakres, ale później:

· długo czekały na odbiór;

· otrzymywały kolejne zastrzeżenia dopiero po wystawieniu faktury;

· były zmuszane do podpisywania niekorzystnych porozumień;

· nie odzyskały kaucji;

· musiały dochodzić zapłaty.

Krąg czwarty: klienci i inwestorzy

Klient może ocenić:

· termin;

· jakość;

· komunikację;

· reakcję na awarię;

· podejście do reklamacji;

· zgodność oferty z rzeczywistością.

Jednocześnie klient może być zadowolony, mimo że projekt został wykonany kosztem niezapłaconych podwykonawców.

Dlatego pozytywna referencja od zamawiającego nie zamyka analizy.

Może się okazać, że:

· klient otrzymał usługę;

· główny kontrahent pobrał wynagrodzenie;

· mniejsze firmy finansowały projekt własnymi pieniędzmi;

· część z nich nadal nie została rozliczona.

Mapa reputacji zamiast jednej opinii

Każdą informację należy przypisać do konkretnego obszaru.

Kontrahent może mieć bardzo dobrą reputację jakościową i jednocześnie fatalną reputację płatniczą.

Może terminowo płacić, ale być trudnym partnerem organizacyjnym.

Może również mieć kilka dawnych sporów, lecz od lat działać stabilnie i profesjonalnie.

Jedna etykieta „dobry” albo „zły” nie ma wartości analitycznej.

Jak prowadzić rozmowę, żeby nie zbierać plotek

Najgorsze pytanie brzmi:

Co Pan sądzi o firmie Alfa

Odpowiedź będzie emocjonalna, ogólna albo ostrożna.

Lepsza rozmowa dotyczy konkretnych zdarzeń.

Początek

· Czy współpracowali Państwo z firmą Alfa

· W jakim okresie

· Przy jakim rodzaju projektu

· Która dokładnie spółka była stroną umowy

· Jaka była Państwa rola

Realizacja

· Czy zakres był jasno określony

· Czy harmonogram ulegał zmianom

· Kto podejmował decyzje

· Czy pojawiały się dodatkowe prace

· Jak rozwiązywano problemy

Rozliczenie

· Czy faktury były akceptowane bez opóźnień

· Czy płatności następowały zgodnie z umową

· Czy pojawiły się potrącenia albo zatrzymania

· Czy wszystkie należności ostatecznie uregulowano

Zakończenie

· Dlaczego współpraca się zakończyła

· Czy podjęliby ją Państwo ponownie

· Jakiego zabezpieczenia wymagają Państwo dzisiaj

· Co powinien wiedzieć nowy partner przed podpisaniem umowy

Ostatnie pytanie często ujawnia najwięcej.

Jedna negatywna relacja nie przesądza sprawy

Każda firma może mieć:

· niezadowolonego podwykonawcę;

· spór dotyczący jakości;

· klienta, który nie zaakceptował dodatkowych kosztów;

· konflikt personalny;

· proces sądowy.

Dlatego każdą relację należy sprawdzić.

Czy dotyczy właściwego podmiotu

Ta sama marka może obejmować kilka spółek.

Problem firmy Alfa Budownictwo sp. z o.o. nie musi dotyczyć Alfa Development sp. z o.o.

Czy informator uczestniczył w zdarzeniu

Osoba może powtarzać historię usłyszaną od kogoś innego.

Należy rozróżnić:

· bezpośrednie doświadczenie;

· informację od pracownika;

· opinię branżową;

· plotkę.

Czy istnieją dokumenty

Znaczenie mogą mieć:

· umowy;

· faktury;

· wezwania;

· protokoły;

· korespondencja;

· ugody;

· potwierdzenia płatności.

Brak dokumentów nie oznacza, że relacja jest nieprawdziwa.

Obniża jednak jej siłę.

Czy problem został rozwiązany

Firma mogła opóźnić płatność, lecz później:

· uregulować całość;

· zapłacić odsetki;

· zawrzeć ugodę;

· zmienić procedury;

· zakończyć współpracę z osobą odpowiedzialną.

Historia problemu i historia reakcji są równie ważne.

Najsilniejszy sygnał: zmiana warunków przez rynek

Dostawcy często nie powiedzą wprost, że nie ufają kontrahentowi.

Pokażą to warunkami.

Firma, która kiedyś otrzymywała:

· 60 dni płatności;

· wysoki limit;

· dostawę bez zabezpieczenia;

może dziś otrzymywać:

· wyłącznie przedpłatę;

· niski limit;

· płatność przed wysyłką;

· dodatkową gwarancję;

· odmowę współpracy.

To bardzo ważna informacja.

Nie musi oznaczać niewypłacalności.

Może wynikać z:

· zmiany polityki dostawcy;

· pogorszenia całej branży;

· jednego wcześniejszego opóźnienia;

· spadku wolumenu;

· nowego właściciela.

Jeżeli jednak kilku niezależnych dostawców zaostrza warunki w tym samym okresie, może to wskazywać na szerszy problem.

Wzorce reputacyjne

Wzorzec pierwszy: płaci, gdy sam otrzyma pieniądze

Kontrahent finansuje projekty środkami podwykonawców.

Dopóki klient płaci terminowo, system działa.

Opóźnienie jednej dużej faktury uruchamia problemy w całym łańcuchu.

Wzorzec drugi: spór pojawia się dopiero po wystawieniu faktury

Podczas realizacji prace są akceptowane.

Po zakończeniu kontrahent zaczyna zgłaszać:

· wady;

· braki;

· opóźnienia;

· dodatkowe wymagania.

Może to być uzasadniona kontrola jakości.

Jeżeli schemat powtarza się wobec wielu firm, może wskazywać na systemowe obniżanie należnego wynagrodzenia.

Wzorzec trzeci: dobra firma, zły okres

Kontrahent przez lata posiadał dobrą reputację, ale niedawno:

· utracił klienta;

· zmienił właściciela;

· przeprowadził restrukturyzację;

· rozpoczął zbyt wiele projektów;

· wymienił kadrę.

Dawna opinia może już nie opisywać aktualnej organizacji.

Wzorzec czwarty: świetny klient, słaby wykonawca główny

Firma profesjonalnie współpracuje z dostawcami, ale nie potrafi zarządzać złożonym projektem.

Reputacja płatnicza jest dobra.

Ryzyko dotyczy:

· harmonogramu;

· koordynacji;

· jakości;

· komunikacji.

Wzorzec piąty: problem skupiony wokół jednej osoby

Większość negatywnych relacji dotyczy konkretnego:

· dyrektora;

· kierownika;

· oddziału;

· wspólnika.

Po jego odejściu sytuacja może wyglądać zupełnie inaczej.

Modelowa analiza: klient zadowolony, podwykonawcy nie

Firma wykonywała duże projekty wyposażenia obiektów handlowych.

Klienci wystawiali jej dobre referencje.

Podkreślali:

· terminowe otwarcia;

· dobrą komunikację;

· szybkie reagowanie;

· wysoką jakość końcową.

Relacje podwykonawców

Rozmowy z firmami instalacyjnymi pokazały inny obraz.

W kilku projektach powtarzał się schemat:

· bardzo krótki termin;

· niepełna dokumentacja;

· wielokrotne zmiany;

· dodatkowe prace ustalane ustnie;

· odbiór przeciągany po zakończeniu;

· potrącenia z faktur.

Rozliczenia

Część firm otrzymała pełne wynagrodzenie, ale z opóźnieniem.

Inne zaakceptowały obniżkę, aby uniknąć długiego sporu.

Dwie odmówiły dalszej współpracy.

Dostawcy materiałów

Nie zgłaszali poważnych problemów, ale większość stosowała:

· ograniczone limity;

· zaliczkę;

· krótkie terminy.

Wniosek

Kontrahent posiada dobrą reputację wśród klientów końcowych i skutecznie doprowadza projekty do zakończenia. Koszty utrzymywania terminów i zmian organizacyjnych są jednak w części przenoszone na podwykonawców. Powtarzają się spory dotyczące prac dodatkowych, odbiorów oraz rozliczeń. Współpraca może być skuteczna, lecz wymaga szczegółowego zakresu, pisemnego zatwierdzania zmian, harmonogramu odbiorów i zabezpieczenia płatności.

Nie napisano:

Firma nie płaci podwykonawcom.

Część należności została zapłacona, część zakwestionowana, a część objęta ugodami.

Przykład ma charakter modelowy.

Jak przedstawić reputację w raporcie

Nie należy publikować listy anonimowych oskarżeń.

Raport powinien zawierać:

Źródła

· charakter relacji z firmą;

· okres;

· branżę;

· bezpośrednią albo pośrednią wiedzę;

· dostępne dokumenty.

Powtarzalne ustalenia

Na przykład:

W pięciu z ośmiu relacji wskazano opóźnienia w formalnym odbiorze prac.

Rozbieżności

Klienci końcowi oceniali terminowość wysoko, natomiast podwykonawcy wskazywali na nierealne harmonogramy i przenoszenie kosztów zmian.

Ograniczenia

· część rozmówców nie udostępniła dokumentów;

· część informacji miała charakter opinii;

· nie wszystkie spory zostały prawomocnie zakończone;

· firma może posiadać własne wyjaśnienia.

Znaczenie dla transakcji

· konieczność zabezpieczenia płatności;

· precyzyjny zakres;

· kontrola podwykonawców;

· etapowanie;

· dodatkowa weryfikacja.

Zasada Dawida Kuciela

Reputacja kontrahenta nie jest tym, co firma mówi o sobie. Nie jest też tym, co mówi jeden niezadowolony podwykonawca.

Powstaje dopiero wtedy, gdy porównamy doświadczenia klientów, dostawców, pracowników i wykonawców z kilku lat.

Nie szukam najbardziej efektownej historii. Szukam zachowania, które powtarza się wtedy, gdy projekt zaczyna się spóźniać, kosztować więcej albo tracić rentowność. Właśnie wtedy najlepiej widać prawdziwy standard współpracy.

Powiązane materiały

Jeżeli ten temat dotyczy Twojej sytuacji, zobacz również:

• Bezpieczeństwo biznesu
• Jak sprawdzić stabilność łańcucha dostaw kontrahenta
• Jak sprawdzić autentyczność dokumentów przedstawionych przez kontrahenta